刚柔之道·董明珠向左，何享健向右 精彩片段：
下篇 柔性何享健
第三章 变易之道
《周易》中有“变易、不易、简易”的“三易”原则，运用到企业管理中可以理解为：变易，就是商场唯一不变的原则是永远在变，与其不变应万变，不如以变参与市场竞争。不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜。简易，就是以最简单、最简化的办法获取最大的收益。
何享健对变易的理解与《周易》不谋而合，他认为“美的唯一不变的就是变”。变则通，通则久。思维模式变革的必要性，就是要革命性地改变自己的想法。地球不自转，不会有明天；做人不思变，不会有成长。企业经营也同样需要有策略思考，在市场环境的变化到来之前，作出正确的调整。
他不带手机，也不用手机
在中国家电业内，何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。
现在手机非常普及，人们在日常工作生活当中不用手机的确实很少，那作为企业的领导人不带手机、不用手机的就让人好奇了，那何享健是如何处理公司业务的呢？他出差在外时是怎样与总部联系，如何指挥和决定重大决策呢？
在1989～1991年，何享健有一部手机，是一种俗称“大水壶”形状的摩托罗拉手机，在当时被视为财富和身份的象征，还有就是他的750iL宝马车里也随车配备了一部手机，但这种手机并没有让他养成携带在身的习惯。何享健对美的的管理，有点“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的味道，他有一套自己的方法和心得，认为无须通过手机来指挥。
以前，他习惯使用电话指挥，后来增加使用电脑，美的一直以来在时间管理方面，在每周、月、季、年度的重点工作计划和各项会议安排方面都是有条不紊、井然有序的，这些良好的基础管理配合1997年实行的事业部制，进行有效的集权与分权，令何享健能有更多的时间思考企业未来的发展、考虑战略投资方向等重要的事宜，而无须被困扰在日常经营业务的细小事务当中。当看到自己的企业在良性轨道上运行，这更让他养成不带手机在身的习惯。
有一次，何享健和部下一起出差考察市场时，他忽然想起要预约某位市领导谈事，就转身叫部下用手机打个电话回总部给他秘书，他简单三言两语嘱咐完后，顺手把手机还给部下，过程干脆利落。还有，在多数情况下，他更喜欢让身边陪同人员直接用手机将有关事情转告他的秘书。
对外界，何享健总是笑称：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”在业界，他对高尔夫的钟爱是出了名的，除了周六、周日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。
让别人替自己操心，实施事业部制，培养内部企业家，这些一直是何享健潇洒经营美的的公开秘籍。他认为，做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干，自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此，如果你问何享健，这些年最让他操心的问题是什么？他的回答一定是，如何为美的的长远发展做好制度的安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。
何享健说，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无须做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。
放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该卷起袖子找问题。
由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业部的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。