总裁说：好，那你准备一下，十点开会我会把这个决定公布，你明天把两个部门正式内部合并。

就这样，在我非个人意愿的情况下，我在人力资源工作还没正式开始时，成了对外两个部门的总监。

此事带来的后果是，所有同事在和我沟通时，无不严谨自己的每一句话，集团上下所有的人都认为我与总裁私人关系极其特殊。

对了，忘记了交待一下，总裁其实和董事长是一个人，只不过工作时大家喜欢称为总裁罢了。另外这个总裁与我的私人关系的确特殊，他就是我毕业时所到第一个公司的老板。

为了避嫌，我们二人在公司都不谈原来的渊源，所以集团内部几乎也没有知晓了，传言也都是猜测而已。

（十六）2005年——我的人力资源工作之旅续

人力资源部与总裁办二个系统整合工作花去了我将近三个月的时间，之所以时间长，是因为这二个方面的工作我都未曾做过。

有时候我常想一个问题：你是否能够坐在某个位置上，并不取决于你的职业经验有多少，关键在于职业经历！

有点自夸的说自己，我在那个集团当中，所有比我年纪小的孩子们（请原谅我一直把比我年纪小的职业生涯中的同事都称为孩子）都认为我是他们的偶像，甚至于超过了总裁，总裁的年龄当然也仅比我大了十岁。

最为露骨的一次，可能也是我的形象曝光最引起总裁关注的一次，是在06年集团年会聚餐上。

我以集团总裁办主任身份，引导集团大股东、高管层一起到各桌敬酒时，行政系统各部门但凡年纪有比我小的，几乎都在我说句：领导来给大家敬酒后，一些孩子竟然没心没肺的边鼓掌边说：欢迎*总监（这里隐用我的姓吧）到我们这桌来。。。。。。你是我们偶像啊。。。。。。

我当时立马就汗流出来了，看各位大股东、高管的面部表情，肯定是大都很奇怪，我知道这帮孩子的举动要毁了我。

他们是无心的，凭心而论，我当然希望有人在场面上捧我，而且是这样声势的捧。

可这些个孩子在一个错误的场合，做出错误的举动，也说了错误的话。

有十数个大股东高管在场，我一个中层管理人员算什么？虽然用集团管理顾问的话说，我是一个“一人之下千人之下的角色”“位列中层之首，虽不是高管，但危害性远超高管”。

用官场上的话说，这些孩子当时的举动就是对我的“捧杀”，也就是说用捧方式来打杀我。当然，这些孩子是不会知道这些的，他们的职业经历决定了他们还不太知晓企业政治的。

他们只知道我想说就说，我尊重你叫你声领导，不喜欢你这个人我当面都不和你打招呼。

有些跑题了，不过这件事后来被集团管理顾问利用了，当然是后话，后面再说吧。

还说上面我讲过的，一个人的位置是由什么决定的吧。

我一个人整合了集团的二个部门，事实上我并没有相关工作经历。相信这个问题会引起刚毕业的学生或者是在职场中混迹多年却无大成的兄弟姐妹们关注，为什么会这样？

原因一句俗语可以解释：二条腿的蛤蟆不好找，二条腿的人到处都是。

企业高管选择我而不是别人，是因为他相信我，相信二字比什么都重要。

没有经历，做过一段时间就有了。没有行业知识，可以学。但如果他不相信你这个人，你有经历有知识，那根本就没有用。

所以我在做人力资源工作时，在做管理咨询工作时都不厌其烦的告诉那些身居职场中的人，“职业生涯首先比的是为人，然后才是能力”。

整合了二个部门后，我把这个大部门的工作分成二块，当然还是人力资源与总裁办事务。

它们的工作性质其实有不同的地方，人力资源部采取集团集约化管理，也就是分子公司的人力资源部直接隶属集团人力资源部。而总裁办的工作内容仅限于集团，并不约束分子公司行政管理部门。

我的到来改变了从前管理方式，集团这二个部门对驻外的分子公司相关部门不再直管，但又不是放手不管，而是指导式管理，驻外分子公司相关部门经理任命是由集团考核后同意方可。

其实外地的分子公司平时集团上级部门想管也管不了，我干脆就不再强制性的管理，这样避免了相关工作中出现问题后，分子公司管理层与集团总部的扯皮现象出现。

简单说下我所在这个大部门的机构设置吧。

我直接下属为四个主管，分别为人事主管、人力资源主管、总裁办主管、行政主管。

各位天涯友人当中有做过相关工作的可能会置疑我，这样设计职位不合理。其实实用的才是最好的，我的设计是考虑实际情况来进行的，例如：人事主管就是管理“招聘录用考核培训”等常规人事工作，人力资源主管是负责“员工职业生涯规划、猎聘”等工作的。

具体的内容就不说了，这块说下去得需要上万字了。因为四个主管分别管理的二级部门太多，列些给大家看吧。

二级部门：集团培训中心、会议中心、小车队与集团物流车队、员工餐厅、保安部、集团房产管理中心、景观绿化部等等，还有什么党务、共青团、妇联、治安、消防、工会、卫生、集团信息对外发布、厂区设施维护等等，吃喝拉撒全都管。

之所以说复杂，是因为像车队、餐厅、房产管理中心这些二级部门不只是对集团内部的，都对外经营。我曾有二个月的时间集中处理餐厅事务，一举把餐厅办成集团所在产业园区的最大餐厅，每天同时接待园区内数十家企业的几千名员工就餐。另外餐厅还制作机制馒头像社会销售，单就餐厅的营业利润，就可以不需要集团给我管理的二个系统所属上百名人员开工资。

不说了，说的太罗嗦相信没有人爱听的。

三个月后，在我的精心照料下，我的部门管理初见成效，关注流程管理减少沟通环节，我仅把总裁事务、人力资源绩效考核工作留给自己。

我有了充足的时间用于学习，由此大部分时间都关上办公室门看书学习。我用自己的方式来证明一个事实：管理者不是什么都得做，我只需要管好四个主管即可。当然前提是我已经给他们制定出了工作流程、岗位职责等等的“游戏规则”。

当我以自己的方式来改变一个企业的运行规则时，我发现自己有时更像一个战场上的将军。冲锋陷阵并不是我的长项，我存在的理由是我能敏感的发现问题，并迅速做出处理的方法。

无论问题的解决结果是成功还是失败，我都告诉过自己的下属。成功了成绩自然是团队的，失败了那就是我一个人的。

我还以细腻的情感来关怀所有直接的和间接的下属，让他们意识到那个坐在他们头上的，比他们还年纪轻的小兄弟，并不是在作威作福，他与大家一样，都是集团大组织当中一个小团队的成员而已，只不过他在名义上是这个团队的带头人。

（十七）2005年——我的企业管理工作之旅续

接手的工作越多，就越容易出错，我的管理生涯简直就是一直在错与对的边缘彷徨。