我也承认，所谓具体“术”上面的支招，非常危险。因为涉及的元素太多，一个不慎，满盘皆输。

但我上面谈便利店案例的核心，还是“道”的层面。

总结一下：

终局判断——早晚会有人来整合社区服务，那么从便利店开始转型过去，还是值得大赌一把。

风险评估——确实有很大风险，但原地不动也是死，还不如趁着竞争对手立足不稳，主动出击。否则相峙一二年后，恐怕连“变”的本钱都没有了。

能力测算——我比竞争对手早来了一年多，起码混得脸熟吧？脸熟对于零售没啥作用，但对服务来说，却十分重要。

客户价值诉求——事实上，有些是我瞎编的，有些却已经发生，例如我说有机蔬菜好，他们就进货。我说某牌子酸奶不错，过几天他们居然就有了！这种围绕着顾客需求而改进的行为，恰恰是转型到服务的一大特征。

大赌才能大赢——如果赌赢服务，赌赢那个“占领电话号码”……很长时间的壁垒型垄断噢。

这期间的过程推敲，某些经营细节，我决不坚持。我要强调的是：通过以上几个大原则的考量，总有一个个节点的创新和跳跃，来支撑其发展，最终达成目标。

还记得我通过一个“枕头”来说明“完美睡眠”吗？到底枕头怎样改良，不亲身经营其中，绝难发现枕头的高矮软硬具体数据为何……但“完美睡眠”，一定是通过无数“枕头”的调整，而达成目标的。

陈钟木鼓：配合前面的战略思考课程，来思考。

简单说，仔细想想zara是如何从螺旋式上升的？很多zara的招数，造就了什么能力？这些招数一开始时，竞争对手为什么不学？看不清局势时，竞争对手不是什么都抄袭的！（跟随战略要是个完美的战略的话，谁还干别的啊？）

当竞争对手完全看清时，系统已经形成，系统能力，也已经齐备。这时，“先发优势”在很多时候，就形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。

ok吗？

今晚夜校最后一帖。

真正的“三段或八段”来啦，呵呵。

昨天特意留了个玄机，看大家开始吵了……很好。嘿嘿，今天点明。

明茨伯格曾经也扒迈克尔·波特同学的丨内丨裤，他怎么扒的呢？“在波特同学的笔下，战略，似乎就像一个牛x的ceo，或一群高管，在办公室内，规划出的一个完美东东……而事实上，好战略很难通过事先上帝一般的预知，而提前完美规划。……战略需在执行中修正……所以，波特同学弄丢了战略的一半，我刚好帮他补上另一半。”（大意啦）

请不用功的同学，再看看我前面贴过的一段话，一只老鸟对《战略手艺话》的超简单概述：

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/////战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也正是明茨伯格《战略手艺化》一文的根本思想之所在。/////

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三八为什么比较高明？因为我实在是太高明了……呵呵，按照传统，我只讲zara、美国西南航空等完美战略就好了——但问题核心在于：真的zara老板、西南ceo是神仙乎？英明神武，提前n年，就规划出完美战略，而后n年，就完全执行，直到竞争对手晕死一片，惊叹其牛逼？？？？？？？？

如果那样讲案例，我和余世维、安公公，就没有本质区别了……呵呵。“倒果为因”是最轻松的呀！拿着zara、西南的战略，价值链上每一个环节来填空：你看，他这一点是这么做的，那一点呢，是那么做的，是吧，都是正确的，是吧，填空填完了，就是完美的！

你相信当年的zara、西南完美发展、一步都没走错，就快步走到今天？！请给自己一个大嘴巴，让自己清醒清醒！

尤其某些id，嘿嘿，完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中了……战略只是“想”和“看”出来的么？看过周星驰的《功夫》，走出电影院，拍得出如来神掌么？

“楼间风儿”便利店的案例，恰恰是一个有头，却不知道尾的案例。我想说明的是，在“目前资源起点”和“假设的终局”间，如何思索战略的一条路，接下来，就是“战略手艺化”的过程了。事实上，便利店案例，我最在乎的，就是终局判断是否能够形成？——便利店变身为服务小管家。如果这个假设成立，那么中间如何走，每一步该怎样走，跨大跨小，都是“手艺化”的过程，这时，630，再好好拿出来，我给你的八个字，琢磨去。（那是内在的一个真谛！）

只有我这么讲案例，才对各位的生意有真实帮助，（虽然案例细节，没太经过深思熟虑，我可没有商学院教授的学术长假！）否则，各位就真的陷入“战略逻辑美感”而无法自拔——小心，真实商战，残酷无比。

尤其正在做企业的630兄，你现在是否又该冷汗一下了？

我有跑题吗？！我有跑题吗？！！！

不许诬蔑我！就算大家很熟了，我也一样告你诽谤！

企业战略和财务知识，以及便利店的发展思路，这些难道不是为了赚1000万铺垫的武功？赚100万，可能不需要太多武功，一两个机遇抓到，就差不多了。但1000万只靠一二个“点子”就不大靠谱。所以，我不过就是跳跃得快了点哈……东一榔头西一棒子，但大框架没变哈……我可没跳到美食评价上——要不，谁感兴趣，咱们聊聊北京的特色餐馆如何？

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五湖帆帆兄，蓝海战略和智猪博弈，我没觉得有太大关系哦……就仿佛，在我们一直谈的语境下，“蓝海”和“蓝海战略”都是两码事。

蓝海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术、新产品、新服务……只要在原有基础上，有创新，有突破，有新价值产生，我们都泛指“蓝海”了。

蓝海战略——首先，它是一套完整的“战略”！你要先明白，什么不是战略！创新不是战略，执行力不是战略，高周转率不是战略……战略是什么？首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。

反馈到“蓝海战略”的做法，我们以前聊得很多了，就是那个“加减乘除”，单独拿出来某一个环节模仿，都是不现实的，因为毫无作用，多半还有危害——而整个链条模仿，更不现实，因为整条链条来模仿，首先模仿者要和被模仿者，起点资源相似才行吧？

拿上面说的飞利浦热水壶来说，一个创新的热水壶，大概能算“蓝海”（这个水壶本身的突破，只能归于战术范畴）；“战略”，起码应该是一个“占领厨房”的战略——例如我胡说八道发挥一下——飞利浦把这么一个牛b水壶，非常非常便宜来卖，赔本卖！（这有没有人学？肯学的，起码老本钱要有飞利浦那么大吧？），狂销1000万台，然后呢，启动“占领厨房”战略，把果蔬榨汁机、咖啡机、电饭煲、洗碗机……统统配套，也许是功能上的配套（例如热水壶的壶嘴，刚好可以倒插在咖啡机上，对接接口，带来极大方便），也许是色彩或造型上的配套，高质量家庭厨房，不是讲究整体色彩和风格的搭配嘛……再不然，针对中低收入家庭，厨房小，把这几个厨房用具，都能方便的摞成一摞！不同牌子你无法搭积木吧？全套飞利浦就成！节省空间啊……

明白了么？战略，首先是一套“系统”，竞争对手只学一点，就把你的精华抄袭走的话，那首先就应该是你自己反思：你有战略思想吗？