即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，zara任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大条啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了！）

zara为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以zara零售店铺，基本没有库房却超级大，每天到货的车，比同行多n多班次。

说到这，明白多点了么？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？！

非常多的“怪异”举动，造成了zara的成本结构，与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以zara成功。

这时我们发现，竞争对手虽然羡慕zara所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？

不是那么简单d！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略导致的是运营，运营改变的团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都会是灾难性后果。

呵呵呵，讲到这，我必须闭嘴了。因为接下来，就是我最核心的收获了，当我想通后，如获至宝，喜若癫狂——该如何入手，从细节上开始进行“蓝海战略”调整——这也正是为什么我前天突然开始要讲“蓝海战略”的缘起。

现在打住，倒也不是卖关子，第一也许我思考错了。第二本来也不是任何企业都需要调整。所以我决定这个问题不往下说了。

嘿嘿。

还有，如国美、苏宁之类的企业，包括星巴克咖啡等，都不能说是“蓝海战略”的成功——现在很多人有一毛病，就是“泛蓝海化”——国美苏宁星巴克，和“蓝海战略”没什么关系。

这和安公公以前的“泛品牌化”如出一辙，什么企业一成功，就拿出自己的一小破尺子，生搬硬套，胡说八道。

一句话，你先弄明白，人家蓝海战略的作者，到底在讲什么！否则，仿佛开悟了，其实越来越晕。到最后，要么骗人被揭穿而丢脸（例如郑bs），要么自己的公司越高越糟。

难道国内这样的例子还不够多么？什么流行就上马什么，一会儿六西格玛，一会儿平衡记分卡，一会儿关键点考评体系……晕头巴脑，死尸一片，狼藉遍野，不学这些还死得慢点，越学，死得越快！

就仿佛一个亚健康的人，突然开始学中医了！没学三天，就“全学懂了！”然后就给自己配药吃，东吃一剂，西熬一锅，什么后果，大家自己想吧……

郑bs这种人更糟糕，人家吃死自己也就害自己一人。他可好，熬一大锅治疗非典的“清肺消炎sars汤”，四处灌人喝，就是不问俩问题：

1、人家得非典了么？

2、sars是病毒还是衣原体，致病原理，您那点水平，弄明白了么？

既然在，我就讲，嘿嘿。

前面啰里啰唆讲了那么老半天，都是说，制定一个战略，要考虑的外部环境，例如消费者认知啦，竞争对手威胁啦，等等。但一个好战略，必须还要从内部审视，否则，就成了空中楼阁。

技战术分析再到位，中国男足那批臭脚，也永远踢不出好球。

所以，这时我们就必须强调了，怎样制定战略，必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”。

110啦、630啦几位现实中做生意的家伙，有没有一种感觉，就是“我的创新，怎样才能持续保持领先呢？”例如安公公在鞋子款式上做了极大突破，可没几天就被对手抄袭了！优等生在营销方法上做了良好革新，同样没几天隔壁也做同样促销……

总感觉竞争对手的鼻子，就在你后脖颈子喘息，就是甩不掉！咋办？！

到底是不是我的战略还制定得不够完美？

呵呵，我必须说出来了：其实，什么款式上更新、营销方式上突破，根本不能算是战略！懂吗？那都不叫战略！（所以我说郑博士连什么是战略都没搞清楚。）

战略确实会包括创新等因素，但那些单独的因素，绝不等于是战略——战略，首先是一个“系统”的观念。是一个“动态”而非“静态”的表现形式。

而事实上，好战略，是能够“自我强大”的。例如西南航空，这些年下来，谁不知道那几个招数？竞争对手为什么不学？反而还越追越远？戴尔电脑不也是吗？“直销”难道是杀手锏？错，“直销”谁不会啊？联想也搞企业客户直销，hp也搞，为什么学不会？戴尔却靠着所谓“直销”，越来越大。（所以郑bs根本不配谈戴尔案例。）

有点感觉了么？

战略，首先就是一个竞争对手无法完全模仿的系统！

单个点子的创新，好模仿。但整个“创新的系统化”，竞争对手还容易模仿么？某个环节降低成本，好模仿，但整个公司“降低成本的系统化”运行，竞争对手可能看都看不明白了。

所以这时，我们就会看到，一个好战略，会“自我强大”。创新，就不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素，也是这样，都不再是偶发事件，而是必然发生的事件——这样一来，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。

630兄，出冷汗了没？

（多补充一句。例如拍脑瓜的创新，事实上是自己甘当小白鼠：创错了，竞争对手也不学。创对了，被印证后，三天不到，竞争对手都抄袭个99%——有人有发自内心的感叹么？

哈哈哈哈哈哈）

（而基于系统化、流程化的创新战略呢？就是一个“上了发条的兔子”在自觉往前蹦，即使创新结果有错有对，也不妨碍大方向的始终前进，而竞争对手总有个观望期，则导致了一步跟不上，步步跟不上。最终，拥有良好战略的企业，都会获得先发优势所带来的壁垒优势，保证其获得“创新红利”。）

落地！落地！

就拿我现在住的酒店来说，世界联号的五星级。其总裁制定了一个战略，叫“完美睡眠”。这是个差异化战略，对吧？鼓鼓同学？

但问题是，这是否是个好战略呢？我们上面说了，这问题，没法单独看！从外部竞争角度讲，可能是个不错的主意，毕竟住酒店，能够得到“完美的睡眠”，是个不错的诱惑。ok，我们先把外部环节暂时放在一边。

可是不是“完美睡眠”战略，仅仅是换套豪华大床那么简单呢？——注意！换套豪华大床，就是个“点子”，而不是战略，因为这个点子，如果管用，随时被竞争对手抄袭去。

630同学比较用功，可以简单罗列罗列，你心目中酒店能提供的“完美睡眠”，还包括哪些？

我先说一点，看你有没有经历过：枕头！

每个人家里的枕头，或多或少和酒店不太一样吧？我现在看了看身后，一共六个枕头！但，他妈的没一个让我满意！一个枕头太低，把俩叠起来呢，又高了！而且软硬也不合适，我喜欢硬一点的，可酒店破枕头，都软得跟棉花团似的，难受！

每个房间，一模一样的六个枕头，五百间房，就是三千个枕头。酒店老板难道脑子有水么？为什么把三千个枕头买成一样的？三分之一薄而软，三分之一厚而硬，再三分之一取前两者之中等——总成本会增加么？但我睡觉，不就离着“完美”挺进了？！

这个小小的枕头案例，就决定了该酒店“完美睡眠”战略，是否能成功，因为，所谓战略，一定是n多环节组合搭配的结果。