这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节，完美统一，竞争对手难以模仿的——注意，只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。

（靠，又快跑回基本概念陈述了，如果谁不了解什么是企业战略，我也没辙，这里就暂时不补课了行么？）

例如美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：

低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。

有兴趣的，好好做功课吧！呵呵，削减空中餐饮服务，不是为了那点盒饭成本，而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机，全都是737，不仅仅因为统一机型后，维护成本大幅降低，更因为“短途”的战略，刚刚好737是性价比最佳机型。……

不说这个案例了，优秀点的商学院教授，已经嚼碎了西南航空案例了，我再重复，都觉得反胃，呵呵。我还是拿出我发掘分析的案例，zara吧！哈哈哈哈哈。

噢？我现场直播，有人现场倾听？

好，我继续！

zara这个“蓝海战略”，说起来容易，做起来难。否则，你说我懂了！不就是在豪华大卖场里，按照五星级思路打造的服装，按照二星级价格出售嘛！我也会了！

哈哈，你去试试，不死得跟猪八戒似的，我就把自己当猪头肉卖。

事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了么？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。

“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！（110拿笔记下来！）表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。

例如，zara的价值链n个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析，zara居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不象迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，zara没有形象代言人！

广告方面，zara偷偷摸摸减少，其实zara很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个zara店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。

还一个zara偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，zara却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？（我后面会解释）

还减少什么？呵呵，其实zara的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而zara选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。

质量……呵呵，zara的服装质量，也紧不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、lv等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿二十年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？

大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水，都比街上卖贵好几倍。但zara，居然选择了比邻居品牌的价格，低了好几倍……

zara做了什么“乘法”没有？有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，zara在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。zara拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的zara店，都摆不过来——这才造成了很多zara店，居然都摆着不重复款式的后果。

基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有效量，各个店铺的重复率一定很高；但zara店，所有zara店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！（当然，zara有基本的格调，否则成了杂货铺了，哈哈）

ok不ok？通过上面对zara简单的“加减乘除”的分析，大家是否能思路明晰一点点？

110兄，如何了现在？

通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，大家再翻过来看我上面提到的两个理论“点”：

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第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。

第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。

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为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用突破一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。

其次，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。

明白了这两个“道”，也就是战略思想的高度，再回过头，看《zara的供应链极速传奇〉，有如醍醐灌顶，浑身清凉，毛孔都张开了，散发着丝丝凉气……

下面，谈谈zara的“术”，如何配合其蓝海战略。

体温妈咪兄，你转的帖子，最后一句是：“……每条产品线都有他们各自独立的创意团队。这也是为什么你能在全世界400多个城市主要购物大街上的zara店铺里，以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因。”——这句话，极其傻b，极其白痴，呵呵。

我来谈几个细节。

zara的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。

通常，象zara这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但zara的工厂，基本都是直营。为什么这样？

前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，zara却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？

这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为zara的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。

世界潮流中心，米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而zara可太神奇了，基本上不超过2星期，香港的店内，已经上架！什么对比速度？

zara的信息反馈系统（俗称雷达），也超级强悍，针对不同市场，zara总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至zara为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？！