为了给优等生增加点信心，还因为他请了高工资的好员工嘛，我们现在开始当他每天其实能卖150支鞋油好了！我们看看它的一天中“净利润”。

20元单价×150支=3000元营业额；应减去的变动成本：5元×150支=750元；应减去固定成本：600元柜台费+400元工资+800元工厂=1800元；最后：3000-750-1800=450元净利润

其实啊，我上面成心用了笨办法算，巧办法是：用“盈亏平衡点”之上的销量，直接乘以单支“贡献利润”就ok了！不信你试试：150支的实际销量-120支的平衡点销量=30支，乘以“贡献利润”算出的15元：30×15=450元！是不是一样？呵呵，好玩吧？

接下来，我们看看他的杠杆率是多少。

什么是杠杆率呢？就是用“贡献利润”除以“净利润”。刚才我们看到，如果一天卖150支赚450元净利润的话，每支鞋油的净利润就是3元；杠杆率就是：15元的单支贡献利润÷3元的单支净利润=杠杆率5——这个5，我们可以理解为5倍。

这个杠杆率什么意思呢？就是说，如果优等生在刚才那个销量基础上，营业额每增加10%（或百分之多少都行，200%也可以），那么他的净利润，就乘以这个杠杆率5。也就是说10%×5=50%的净利润增长！

啊？有这么恐怖么？不信你就算算。

150支×（100%+10%）=165支165支×20元=3300元营业额变动成本：165支×5元=825元固定成本：600元柜台费+400元工资+800元工厂=1800元

最后：3300-825-1800=675元净利润

你是用了上面的“笨办法”算一遍了么？其实我用刚才的450元净利润直接乘以50%的增长即可：450×（100%+50%）=675元！

是不是一样？

哈哈，如果营业额增长了80%呢？净利润就是：80%×杠杆率5=400%！！！不信，你用笨办法验证一下吧。

注意，如果低于盈亏平衡点呢，杠杆率一样起作用，即是说，如果你在平衡点下每多亏损10%，也要把净赔钱的比率，乘以杠杆率5，赔钱也增加50%！不信就自己演算一下。

今天先讲到这儿，明天继续聊聊这个杠杆率在经营中的奇妙作用！非常好玩。并且对企业的发展方向，给出了财务上的“行为意志”。

好啦，我也想快点结束傻呵呵的财务课，咱们进入一般人喜欢的细节。咱们得加快点步伐，好奔着1000万近一点……

例如，安公公和优等生应不应该找个创业伙伴呢？

这个问题，就不象上面的财务知识了，基本没啥答案。但我可以给出几个思考。

找创业伙伴，是为了什么呢？为人还是为钱？为钱的话，那哥们是否一定参与经营？为人的话，还有没有替代人选？

通过我知道的很多案例，创业伙伴有血缘关系，还是成功率高一点。即使好朋友，一起做生意，也容易发生口角甚至破裂，有血缘关系的好处就是，血缘这个纽带，一般二般的争吵，都不会最终破裂掉。

当然啦，反面就是，有血缘关系的创业伙伴，一旦彻底崩盘，你就惨啦，哈哈哈，夫妻反目父子成仇，哇！再加上钱也赔光，人间悲剧，无过于此！哈哈哈……

所以我说，别羡慕有钱人，光看见贼吃肉，没见到贼挨打！多少死在创业半路的人你没见到呢，哈哈哈哈。

其实如果有可能，挺多人也愿意自己单干，当个100%控股的大股东。但我们知道，一般企业的发展，是如下过程：

存在→幸存→成功→腾飞→资源成熟

大部分，（一种说法是80%的初创企业），在五年内，倒闭在“存在→幸存”的路上……基本上，初获成功后，你选择人才是比较容易的。但这之前，肯定面临资金匮乏，开不出好条件，吸引不到优秀人才的窘态。再想想，是不是应该找个同心协力的家伙，共担风险？

找了创业伙伴呢，也麻烦。发生在我身上的真实案例，就有过被曾经的好友，完全出卖的经历……惨痛啊，同学们！

呵呵，是啊，一般闹掰了，都是彼此埋怨。

但你不知道的是，那个家伙，当时没出一毛钱资金，我白白分给他干股，事实上因为他曾经是我同学……

可到了关键时刻，他做人的原则就显露了：他出卖了我，去换取对自己的好处。后来他对我说，“你有没有替我着想，我想结婚，但我连房子都没有。”

我靠！这就是做人的格局问题了。那个傻b原来着急买房子结婚，而受的诱惑！但故事的结局很有趣，他最终证明自己被那个要他出卖我的人耍了，啊哈哈哈哈。

过了几年，他依然一事无成，老子我，强悍如我，房子？嗯，十根手指头是数不过来啦，房子算个p！要有人生豪气，才能步步攀登。靠出卖朋友而获利，妈了个巴子，我就不信真能成功！

找不找创业伙伴，我虽然给不出答案，甚至我自己都大大跌过跟头，但“搭档”，你多半需要一个。（呵呵，早期搭档，多半是要给股份的噢。）

为啥说多半需要搭档呢？因为你通常不是神。

每个人都有自己能力的侧重点，当然和性格也有很大关系。别的不谈，先说个重要问题，你是否集“领导者”和“管理者”才华于一身？

别急着回答，其实这个世界上，很多公司都是俩人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后，是保罗·艾伦的辅佐（后来是巴尔默）。戴尔的办公室玻璃墙有个门，连门都从来不关坐着的是凯文·罗林斯，葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙，乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳，伟大的索尼，也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想，还能举出一大堆例子，只不过普通人都只记得一个，没办法，读案例时没我用心嘛！呵呵。

上面提到的人，那么牛逼，为什么创业时还都有个搭档呢？这通常就是我说的“领导者”和“管理者”内力相斥的因素。

“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”；

“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。

想想看，一个具有视野高度的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥！无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。

而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲！企业战略是大事，天天都分析么？副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人么？绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。

这么说是不是大家明白一点了？你非要举个反例说，“我就是那种传说中，两种武功都具备的天才！”我也不打算反驳，我不过意思是说，有个好搭档，互相弥补一下，成功概率会高很多ｄ！

不过我估计我这么写完就发帖，肯定会招来一顿猛砖，嘿嘿，想了想，我变通一下：初创企业，很多时候所谓“领导”，就是对市场的判断，对战略的决策；所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如，井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人，充满魅力，而对应的盛田昭夫和乔布斯，则管理内部细节和推销，乃一等一好手。

两个人互补的道理，我肯定是需要坚持的，无论如何，我知道的创业成功案例里，大多数是搭档完成一步步艰难挑战。

不知道有多少潜水观众哈？嘿嘿，有准备创业的吗？不会我叨唠半天，其实没人准备动手吧？哈哈哈哈。

进入一个非常重要的正题：

你创个企业，凭什么能存活？