再来说一说中粮，由于其国有航母的企业特性，所以导致该企业在行政运作和企业市场化的敏感度非常之低。由于不缺资金，所以自然并没有市场的危机感，也不会会对即将因为产品的定位、消费者心理的变化等等因素做出及时的反应，在这一点上另外一个国企广药和加多宝的比较就完全可以看得出来，当然这里面渠道的争夺战、营销、生产、品牌、竞争力等方面后续我会继续详细向大家解读，关于加多宝、中国好声音、广药等等之间的商场谋略也会逐步在后面发出~大家不要着急~
从开始来看~其实王中旺的低端市场渠道做得非常之好，所以从综合来判断，他丢的不仅仅是一块利润，而是发展的渠道潜力以及可进可退的后路
所以有时候好的产品也要把其发展的空间和时间预留出来，循序渐进的不断占有市场。当然有些时候需要大量扩建生产以及大量的投资，但问题是市场能不能很快消化这是一个较大的问题，每一次扩张很可能带来的就是利润率的大幅降低，现金流出现短缺问题，这就很可能把一些正在发展的，很具有前途的企业给淘汰掉。
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其实低调夯实基础没有错，但如果不能抓住时机凸显优势，时间长了就很可能把品牌做成一潭死水，而“五谷道场”的发展趋势恰恰就是这样。
对“蒙牛”的收购也有同样的问题，在收购后，承诺“三年不干预内部管理”这本身就有很多潜在的问题。第一，“蒙牛”原创始团队在企业内继续努力维护品牌形象的动力不足。在“蒙牛”一个个危机过后，并没有采取积极的措施。第二，在这三年时间内，给了原来创始团队一个运用蒙牛资源的机会。在没有监督的前提下，如果有什么不利于“蒙牛”发展的事情发生，也无法阻止。而事实上，随着蒙牛原团队的逐步离开，“蒙牛”又出现了新的竞争对手——现代牧业，而这个竞争对手又与“蒙牛”曾有着千丝万缕的关系。这不得不说是中粮的失策。
虽说中粮将多家企业收入囊中，但从该企业2008～2010年的财务报表中，我们可以看到潜在的问题。2008年公司资产总额1305.86亿元，公司实现营业收入1012.08亿元，利润总额75.83亿元，净利润61.7亿元，母公司获净利润34.8亿元，净资产收益率11.43%，资产负债率58.67%。2009年总资产1785亿元，利润总额82.08亿元，净利润64.82亿元，母公司获净利42.95亿元，净资产收益率9.07%，资产负债率59.97%。2010年总资产2326亿元，营业收入1346.56亿元，利润总额91.33亿元，净利润72.68亿元，母公司获净利54.17亿元，净资产收益率9.2%，资产负债率66.02%。这里面包括政府补贴。也就是说，如果把政府补贴去掉，实际利润率更低。2008年到2010年总资产翻了近一倍，但净资产收益率由11.43%降到9.2%，资产负债率却由58.67%上升到66.02%。
对于一个资产数千亿元的企业帝国来说，其实已经说明其盈利模式的低效率。
从以上的并购案例以及财务数据方面，我们可以看到中粮面临的问题总结起来有以下几个方面。第一，虽然说中粮集团属于以整合产业链为目标的企业，但是，从中粮的运作中我们能够看到，中粮虽然涉及多个产业，并已经具备了产业链优势，但却并没有把众多企业有效结合，整合成为具有产业链条优势的企业集团。
我们可以把中粮与新希望这两个企业相比较。新希望的发展是先夯实产业链的各个连接点，把整个链条掌控之后，再将旗下企业以高效率整合在一起，这样最终出来的效果就是比同行业更具价格竞争优势，成本可以控制到极低。而中粮的企业虽然也涉及同一产业链条，但却各自为政，各自为战，形成了各个企业自由发展的态势，切断了原本具有的产业优势。
财经小贴士：对于财务报表大家都觉得莫测高深，尤其是普通投资者更是一头雾水，往往我们发现，这家企业不断说自己销售额上涨毛利润上升，销售收入上升多少，但最后往往突然说亏损，其实呢~一些对于上市公司而言最重要的还是净利润率。即使大家不懂财务这个数据是一定要看的，另外是非经营性的损益对利润的影响也非常重要，近三年内的净利润的上涨下跌对一个公司来讲非常重非要~
再告诉一个个人的小经验，往往财务报表相对真实的反而是一季报和三季报，因为不牵扯年报可能对股价的影响，另外对降级风险也相对较小所以真实性更高些，当然在目前金融体系也不完善的状态下往往没有绝对的真实，不过却能够相对的了解一些，最起码近三年的季报净利润对比就能看出问题，规避风险~
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第二，大量的并购行动虽然将一些优质企业收入囊中，但没有在后续接管方面下功夫，导致企业失去竞争力的问题没及时处理，继续失去市场。而在并购企业的时候没有具体的方向性，多而杂的企业加大了集中整合产业资源的难度。让原本可以高效结合优势的企业没有成功对接，反而加重了中粮的负担。
第三，由于中粮的国企性质，导致企业不缺钱，这虽然是优势，但也容易造成企业缺乏忧患意识。从“五谷道场”“蒙牛”等被收购后的后续发展就可以看得出来。当企业没有危机感的时候，往往也就没有竞争的动力，从而慢慢失去市场。
总之，由于这些原因的汇集，导致了中粮集团这个巨型舰队出现了问题。也许很多问题都是潜在的，但危机往往也是从小处开始的。在企业发展过程中，选择覆盖产业链还是整合产业链，形成企业优势哪个是本哪个是末，一定要搞清楚。多元化发展本身没错，但多元化没有有效整合就是一盘散沙。企业越大，效率越低，负担也就越重。
回过头来我们看中粮集团与“五谷道场”，虽然规模大小不同，但对于企业发展的做法却如出一辙，一样只注重量，不注重质，一样有急功近利的思想，一样对于产业发展判断缺乏协调统一的整合。因此我们可以看到，企业的发展不管大还是小，都有类同之处。也许在这些企业发展的弊端交错中也会给大家带来启迪。
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学会制造资本入侵的制衡“核弹头”
我们国内企业的发展壮大，毫无疑问伴随着兼并与并购，也伴随着资本运作的影子。而从趋势上来看，2008年基本上是一个分界线。在2008年以前，我国高成长的企业迅速崛起，并成为众所周知的明星企业。很多企业曾几何时被大众看作民族的骄傲。而这个时候，国内企业与那些资本运作的投行、基金进入蜜月期。他们的加入让国内企业以乘数效应拓展市场，或成为国内品牌的龙头，或占尽行业优势。但是2008年以后，全球进入经济冬天，消费萎缩，企业发展困难。这时候国内这些快速成长起来的企业就可能因为大环境的不景气以及短暂出现的问题而被那些曾经“合作无间”的国际资本所趁机吞并。这样的案例在近些年来已经数不胜数。