牛根生从伊利的洗瓶工人到车间主任，并一步步升到生产经营副总裁,从底层做起的他自然知道企业内部各个位置的难处与辛苦，所以更加体恤员工，使得他在企业里的群众基础非常坚实。加上其企业经营能力非常突出，久而久之必然会让企业高层有危机感。有人说，当年牛根生离开伊利是因为与高层的“企业发展战略产生矛盾”，但其实说白了就是一山不容二虎。牛根生在伊利的时候有着自己的一套坚实的班底。有关生产方面的部门负责人基本都是服牛根生的，这一点伊利高层心知肚明。

在伊利高层的角度，如果不早点出手伊利就会成为牛根生的天下。而事实上也确实有这方面的趋向，在牛根生离开伊利并创办蒙牛之际，伊利内部的部门主要负责人除了财务、人事部之外基本都跳槽跟着牛根生过来了，而事实上他们的选择并没有错。在企业发展过程中，基本上是一朝天子一朝臣，伊利的高层肯定会逐步对这些人削权，而跟着牛根生出来的这些人，后来也都个个功成名就。

牛根生在人才的掌控上可以说非常厉害。一方面，自己非常重视节俭；另一方面，对员工则非常大方，他甚至把自己年金的八成分给下属。这样，团队自然对他死心塌地。所以，在牛根生离开伊利之后，其实相当于一负一胜。负，指不得不被伊利高层挤出企业；胜，就是因为自己强大的个人魅力与人脉关系，让伊利大批生产管理人才不计报酬地跟随自己，并快速打开市场，这一点难能可贵。

在牛根生离开伊利并创立蒙牛之后，牛根生的产品定位非常清晰。他知道自己的企业不可能快速超过伊利，但是可以借巨人的肩膀站立，以打造草原乳业第二品牌为发展目标，这样的好处非常多。第一，就等于明确表示不与伊利为敌，避免那种大型生死对决的死磕，给自己的发展壮大争取时间。第二，就是将品牌的行业地位迅速提升，因为行业第二品牌就意味着接近于第一品牌。在消费者心目中先确立品牌信任感。虽然蒙牛在行业中遭受打压的事件频出，但牛根生以退为进，先确立事实，再大度表示不计较。让群众自己评论，自动取得了百姓的信任将危机化解。第三，就是产品定位更亲民，既确立了品牌地位，又会有物美价廉之感。

6、

蒙牛在产品发展上走了两步。第一步，就是用“运奶车桑拿浴车间”以及“闪蒸”工艺，让牛奶在原汁原味的基础上口感更醇厚。虽说提高了成本，但在口感上更具竞争力。第二步，就是在国内率先推出“利乐枕”。“利乐枕”的优势在于比当时已经出现的“利乐砖”保质时间缩短，但又比“巴氏消毒”牛奶储存时间长，让百姓有种既新鲜又能保证饮用期的感觉。抓住了消费者的两方面的需求，因此产品推出后受到了市场的欢迎。在产品营销方面，蒙牛不与伊利强行争夺市场，而是采用迂回战略，用“小区包围超市”的方式进行，并让大家免费品尝。当市场对产品接受之后，其产品覆盖面就是复合型的增长。因此，蒙牛在两三年内快速发展并进入乳业前十位。有了市场占有率，有了资金，剩下的任务就是巩固市场逐步确立行业地位。

想要确立行业地位，就必然要先给产品确立品牌精神，让全国消费者都知道和接受。首先蒙牛在2003年“非典”时期确立“健康增强免疫力”的精神。之后“神舟五号”成功发射并返回，蒙牛借助“航天专用奶”的电视广告，成功将“爱国”

“民族振兴”的精神灌输到产品中，并赢得了全国消费者的认可。2004年，蒙牛又拿到了央视黄金时间广告标王，进一步确立了品牌知名度。不过，靠央视广告固然可以打响知名度，但却可能成为一种负累。因为第一年当标王，就意味着以后也要努力做标王，否则就可能丧失品牌的优势，市场占有率也会流失。

这个时候，蒙牛来了一个“华丽的转身”，与湖南卫视的“超级女声”合作，仅用了1400万元就取得了“超级女声”的冠名权。蒙牛将自己的市场目标从中老年的消费阶层逐步扩大到青少年，为自己的产品品牌注入了青春的音符。蒙牛酸酸乳当年就获得了25亿元销售额。当然在投入之初也面临风险，毕竟这只是地方台的一个综艺节目，到底会有多大影响谁也说不准。所以由此可以看到牛根生的商业眼光。风险会有，但相对来说广告费用投入的代价却并不大。从此以后，蒙牛长时间支持此类音乐节目，并从中获益。最终，蒙牛稳稳占据行业第二。

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蒙牛的发展到2008年以前可以说已经达到一个巅峰，产品行销出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。能够发展到这个地步也是需要付出代价的，快速发展的背后也需要足够的资金做后盾。与此同时，蒙牛在融资以及资本市场方面也是大踏步前进。2004年6月蒙牛在香港挂牌上市，融资超过13亿元。这样也就为后来蒙牛铺开市场并大力做大品牌起到支持作用。其实以当时的蒙牛来说，并没有能力那么快在香港上市，其原因就在于这里面有私募基金的“功劳”

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早在2001年，蒙牛为了快速发展，就已经想了很多融资渠道。但相对来说，国内民营企业想要在银行融资的可能性很小，所以蒙牛只有另寻他法。由于国内a股上市门槛过高，导致短时间内也无法通过上市筹集资金。而国内民间的资本尚不成熟，对企业掌控欲望过高，也就更无合作的可能了。

至此，蒙牛只有寻求境外投资者这一个渠道了。2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联等私募基金主动联系蒙牛并愿意为其投资。蒙牛欣然允诺。因为对于蒙牛来讲，在当时只有可能在香港二板上市。一旦上了香港二板市场就再也没机会在主板融资。二板市场流动性差，投资者并不关注，不利于蒙牛的快速发展。有了这三大基金投资蒙牛，在香港主板上市就成为可能。剩下的工作蒙牛不必再操心，一切资本运作方面的事就交给这些基金做就可以了。

于是2002年12月19日，摩根士丹利公司、北京鼎晖创业投资有限公司和英联投资有限公司联手投资蒙牛乳业集团，从2600万美元换取其32%股权。他们的加入给蒙牛带来了发展的良机。不过，这也为其在2008年以后的后危机时代中逐步陷入险境埋下了伏笔。

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蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”

这几大基金投资之后，又与蒙牛在2003年签署了一份对赌协议，其实也就是“看涨期权”。其中约定，2003～2006年蒙牛乳业的复合年增长率需不低于50%，若达不到，公司管理层将输给这些基金6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，这些机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。