田德海说：“我觉得可行。反正我们也会严格核对非标物料、生产操作。就算标准和非标连在一起，只要我们认真去核对了，应该也不会出现问题。而且虽然这些任务令连续生产，只要我们的物料是严格按不同的任务令分开摆放的，也不会搞混。这样做的好处在于，产线能节约换线的时候物料置换的时间。因为大多数物料都可以一次上线，真正需要两次配料的只是有差异的几种物料而已。”

刘经理却仍然有些担忧，说：“我觉得这样做还是风险比较高。正因为产品相似，所以才更容易出错。现在看起来觉得很容易，就怕在生产的过程中，生产现场的人员实际工作负荷大，事情多，他们的时间可能非常紧，出错的概率可能远远高于我们的估计！”

江流点头说：“刘经理考虑得对，我们必须充分考虑到现场实施的困难。对于可能出现的问题要有预防的手段。”

杜山松说：“我们可以考虑在换线的时候在流水线上放置一个提醒的标牌，提示大家要换线了，做好下一个任务令的准备工作。这个牌子随着流水线一直流下去，直到最后一道工序的人把牌子取下来以备下次换线使用。这样做应该能够降低出错的几率。”

田德海说：“这个方案不错，完全可以实行。最好让物料员在开线前先把物料按工位分好。对于不同任务令的物料我希望仓库最好在包装上注明所用任务令的代号。避免因为物料过于相似而分错料。”

丁忠义说：“这个要求没问题。仓库保证能做到。”

江流说：“很好，看来我们现在的解决方案越来越清晰了。计划下达、仓库备料、物料员配料、生产装配各个环节现在都有解决方案了。那么我们再明确一下如何配合执行吧？首先是计划，对于差异物料设置虚拟组件的事情，这个估计需要工程的配合。”

杨总说：“这个没问题，我会安排秦工把差异物料挑选出来做成对应的虚拟组件。但是虚拟组件的编码不知计划有什么具体的要求？”

杜山松说：“我希望虚拟组件的代号就是对应的型号，这样我就很容易选了，就算是别人来做也很容易分辨。”

杨总点头说：“这个没问题！这样吧，我让秦工来负责这件事情。一个月之内完成。所有虚拟组件的设定都让你检查一遍再录入系统。如果你发现有遗漏的通知我们来设置。”

江流再次确认了计划没有什么问题之后，问：“下一个部门是仓库，仓库有什么问题？”

丁忠义问：“如果相似的产品可以安排在一起生产，仓库可以减少不少发料工作量。计划能够这样安排吗？”

杜山松回答说：“我会尽量这样安排，但是有些时候部分订单是市场抢单，很急的。我恐怕不能等那么久。这样的话就没有办法把类似的产品放在一起生产了。”

江流的下属感觉自江流空降以后。公司和员工包括自己都有大幅度的提升。人到了一定的高度喘气休息总结。也是应该的。只是形势紧迫。大家还要跟着江流继续攀登。我看江流的属下快有点体力不支了。

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管理没有止境，必须不断学习才能不断发展。一旦停下了脚步，管理就会退化。人没有积极地追求就会产生消极的追求，不懈的追求是保持活力最好的办法！

其实以后的管理活动中，管理者更多地应该是把自己定位成一个支持者，而不是坐在办公桌后面等待签字的人。管理者需要在下属知道工作如何做的时候，放手让下属去做。在下属不知道如何去做的时候，要启发下属、引导下属的思维，帮助他们找到解决问题的办法。

江流说：“这种市场抢单，大都属于样品性质。我们应该还是通过非标改制来完成，而且这是由单人完成不会上流水线作业，不在我们现在讨论的范围之内。即使偶尔有个别意外，不影响大局。就不要再提了，先解决大部分问题再说吧。而且后续我们和客户的合作稳定了，订单应该不会总是那么急，就可以和类似的订单一起安排生产了。”

丁忠义说：“如果这样的话，仓库应该是没有太大问题的。仓库可以马上实行。”

田德海看到仓库也说没什么问题，就马上表态：“生产这边的主要问题是培养物料员，这个问题的解决估计至少要一两个月。还有，对于样品非标改制，我们目前效率低的主要原因是环节太多，衔接浪费时间太多。现在改非标的一般是生产线的熟手装配员工，首先物料员要去领准备改制的成品和配件。然后我要安排谁来改。执行非标改制的员工改好了又得让我安排老化、老化完了还要安排做测试。最后到了包装那里再去找改制的包材、打印非标用的标签。感觉很不连贯，导致非标改制花费时间比较长。很多工作还都要我来协调，搞得我也很忙。最好能有一个简便、连贯的操作方法。”