杜山松说：“这样的话，成本可能比较高。我们是不是也应该考虑一下怎么在合理的成本下实现这些目标？”

江流点了点头，说：“至于最后的成本因素，生产部应该和工程一起研究我们怎么让产线的生产更适应这种频繁换线的小批量、多品种的模式生产。如果我们能够提升换线的效率，那么因为换线带来的成本损失也就降低了。计划也要考虑生产计划下达、物料配送产线的操作细节，尽量帮助生产部减少换线时间，降低成本。大家有没有什么问题？”

没有人回答，杜山松若有所思地点了点头。江流说：“你们先按这个思路去想办法。其实对于这个改革，我也没做过，都是摸着石头过河。不过既然大的趋势是这样，我们就必须找到一套能够适应这种市场形势的供应链运作模式。这样做才能更有效地支持市场，提升供应链的工作表现。至于可能出现的问题，我想只要大家齐心协力，总能找到解决的办法的。”

江流看到大家还是沉默不语，继续解释说：“这是一个改革，即便我们最后成功，在这个过程之中肯定会有波折。这是正常的，所以，即便出了问题，只要不存在明显的、完全应该避免的错误，原则上不会影响各位的工作绩效。我更看重的是大家是否有决心把我们的工作不断推向一个更高的水平。”

听到江流说了这个话，大家才如释重负，纷纷表示会尽力去想办法实现。

江流说：“这样的话，因为这个项目属于变革的新项目，很多事情都是未知的。我也就不定完成时间的要求了。先预定一个星期开一个专题会，就这个问题沟通和交流各自的看法和意见。等到方案成熟了，我们再定具体的计划实施吧！”

时间很快来到下一周，会议室里大家继续研讨更改作业模式的事情。

首先是生产部发言，田德海认为自己的换线时间主要取决于物料配送到工位和更换

作业文件的时间。以前的模式是物料员把物料配送到产线，产线的操作员工自己再来把自己要用的物料分拣出来，拿到工位生产。这样很多操作员工的生产就会中断，换线时间相对比较长。现在考虑让物料员直接把物料配到产线，这样做的话，如果物料员分料及时，产线的员工就不用停下手头的工作去分拣物料了，可以大大减少换线所用的时间。

田德海也提出了实施大的难点。一共有三个比较大的问题需要解决。首先物料员要非常熟悉每一个工位的物料用料，要熟悉包括每一个非标产品的特殊物料的使用工位。目前的物料员还做不到这个水平。此外还存在一个问题，物料员的工作量也增加了，目前的物料员要做领料、退料、补料、成品入库的工作。再加上物料配送到产线，目前的物料员工作量很大，恐怕难以完成。第三个问题，生产部生产是要按作业指导书生产的，原来改非标，都是根据临时发行的非标文件更改，并没有针对非标的作业指导书。这件事需要工程部的支持。

工程部秦工说，如果每一个非标都做一个单独的非标文件，文件的数量将非常多。后续文件的管理、查找工作量都很大。最好能有一个折中的方案。

杨总说：“这个没问题，其实我们一个系列做一个完整的工艺文件，对于非标有差异的单独再做文件就行了。以后更换产线的文件也更简单，只需要换下对应的有差异的那一两张工艺文件就可以了。”

江流也说：“物料员要加紧培养。同时我们也可以考虑增设一个技工层级。对于那些非常熟悉我们的产品和物料的员工可以通过评选成为技工。岗位津贴可以高一些，同时以后的一些生产管理岗位的提拔也优先考虑从技工这个阶层提拔。希望通过这些激励政策让员工尽可能多地熟悉我们的产品，以后担当更重要的职责。”

江流停顿了一下，说：“至于工作量的问题，我们还是先认真计算一下，物料员的工作是否确实超负荷？是整体超负荷还是由于工作集中在某个时间超负荷？有了实际的工作量的分析支持数据才好说这件事。后续生产部要衡量具体的工作的工作量，以做下一步的分析。计划呢？计划那边有什么问题？”

杜山松说：“计划这边主要的问题是物料清单问题，现在很多非标改制的机型只有一个成品编码，有的临时的非标，连独立的成品编码都没有。对于这些没有对应物料清单的成品，如果要计划直接下达生产计划，计划员必须在类似产品物料清单的基础上手工更改，通过手工更改得到所需要的非标产品的生产所需的发料清单。而一个产品的物料清单多达一、两百颗料。完全由计划在系统里面手工更改，出错的几率是比较高的。需要找到合适的方法来控制。”

江流说：“这个问题倒不难解决。据我所知erp有一个功能是虚拟组件的功能。你可以把标准产品和非标产品不同的部件分别放入两个虚拟组件。以后替代的时候用一个虚拟组件替代另一个虚拟组件就可以了。这应该可以减少出错的几率。当然，在生产环节还是应该有确认和防止出错的手段。”

刘经理说：“质量部可以安排ipqc在生产上线的时候重点确认差异物料以及对应的组装工序，这样应该可以减少错误。但是前提是非标的差异要提前通知到质量部。质量部好根据这些差异制定检验文件。不然我担心质量还是没有办法保证。”

杨总说：“这个没有问题，工程部以后会把非标产品的差异也抄送一份到质量部。

田德海也接着说：“生产部也会确认非标的文件的要求和物料是否一致。”

江流接着问丁忠义：“仓库呢？仓库那边有没有什么问题？”

丁忠义说：“仓库的工作量可能会有一定幅度的上升。因为原来是一个任务令，以后有可能会变成好几个任务令。而目前仓管员对每个任务令发料的工作量和物料的套数并没有太大的关系。所以，这样做会增加任务令的数量，导致仓库的工作量上升。当然令一方面减少了非标改制的发料数量，但是改制是发一个成品，再发几个配件。入库的时候又是回收一个成品几个配件。这方面工作量会减少，但是应该抵消不了前面工作量的增加。”

丁忠义停了一下，说：“如果生产计划把一个系列的不同产品的生产任务令集中到一起生产，允许仓库把相同的物料发在一起的话，仓库的工作量会下降。”

刘经理却有些担忧地说：“相近的东西连续生产，物料又放在一起，生产会不会搞错呀？毕竟我们改流程就是为了提升质量，如果反而增加了质量问题就得不偿失了。”