李义新回答说：“考核大家的工作，简化管理。”

江流点点头说：“kpi永远是一个滞后指标，因为kpi只能根据历史情况来确定到底哪些指标应该成为kpi。对我们这种快速、灵活、多变的公司是不太适合的，因为我们的实际情况在不断变化，追求的目标也在不断变化。而且我们的工作相对更需要支持和配合，这导致我们的很多指标往往都是个别被考核人无法完全控制的，是需要一个团队来共同实现的。”

张经理说：“江总说的这一点很有道理。很多指标其实都是单个的被考核人无法完全控制的，这种考核多了，很容易影响我们的团队合作氛围。而且被考核部门也很郁闷。”

江流点头说：“如果以备考核人无法完全控制的指标进行考核，一旦考核影响他的收益，被考核人难免产生抵触情绪。如果我们要增加指标考核这些支持和配合的工作，这些支持和配合的工作往往难以量化，这使指标的制定变得艰难。相对来说kpi考核倒是更适合工作相对独立的个人。”

李义新和刘振辉也点头承认，江流说：“所以，考虑到上面那么复杂的局面，制定合理指标所产生的困难可能还大于认真了解下属工作的困难。这就是说很可能无法通过kpi来简化我们的管理，也就根本无法实现我们最初的目标了。”

江流环视了一下大家继续说：“如果几个指标就能简化管理，让员工自己自觉工作，公司根据这些指标的得分来定绩效、发工资。你们不觉得太理想了吗？”

江流看到大家不说话，继续解释说：“有些人觉得奖优惩劣就能让员工好好工作，这是不是把工作想得太简单了？如果真存在这样的指标，老板何必请我们过来？找几个专家制定一些kpi指标。老板根据指标制定工资标准，员工根据指标来工作，最后老板根据每个人的指标发工资。想多拿点钱，就想办法提升指标。而提升指标就相当于为老板创造更多的价值。呵呵，你看多好！这样管理都不需要我们这些管理人员了！别人是生产自动化，这样的公司可以实现管理自动化了！”大家哄堂大笑起来。

江流等大家笑完了，才继续说：“大家很可能奇怪，既然这么多公司使用kpi，难道kpi真的一点作用都没有？我的观点是kpi其实还是有一定作用的，可以参考kpi来了解我们的工作还有哪些需要改进的地方、推动我们找出问题的根源改进提升。但现在的问题是kpi承载了太多不应该承担的责任，导致kpi在实际运用扭曲变形。”

江流喝了口水，看到大家还是不太明白，解释说：“kpi可以告诉我们理想状况下我们的工作水平应该是多少。kpi比较适合当做一个标杆，指引工作的一个标杆，但不适合成为考核的指标。说到这里，你们可能又担心没有考核的kpi最后又成了一个形式，大家走走过场，打打分就过关了。可你们有没有想过，为什么没有考核的kpi容易流于形式？”

刘振辉说：“没有考核就和自己利益不相关，谁还会关心和自己利益不相关的数据呢？”

江流笑了笑：“难道一定要考核才能让指标和你的利益相关吗？”

看着江流的笑容，刘振辉反而不敢回答了，只是有点愣愣地看着江流。

江流说：“其实如何评价员工的工作是做领导的工作。如果领导都不愿意花时间了解下属的工作，他怎么发现下属的不足，帮助他们提升？如果他不了解下属的工作，他怎么给予合适的奖惩？如果他不了解下属，他怎么安排部门的工作？”

看到大家都不说话了，江流说：“所以，管理者可以自己根据大家工作的情况给你们做出评价，这件事情kpi不能代办，也无法代办。评价员工是管理者的核心工作，是管理者必须亲自完成的工作。”

江流又喝了点水，说：“当然管理者在评价的过程中，有些时候需要参考kpi的一些数据。有了kpi，我们可以根据实际情况去找出影响kpi水平的因素，自己改进或推动相关部门改进，通过这些工作来提升工作表现。当然有一些kpi可能是无法改进的，因为公司可能更看重另外的一些指标，或者这些指标是客观环境造成的。刚才张经理说的厂房租金的事情就是一个例子。再比如我们公司就更重视交付而不是库存水平。在供应商的交付和市场预测无法改进的情况下，计划就要通过适当多备货来提升对意外订单的交付水平。这时kpi没有达到理想水平可能也是合理的。”

江流说：“说了这么多，你们对kpi还有什么想法和意见没有？”

杜山松问：“江总，你的意思是kpi不应该是用来考核我们的，是我们自己用来帮助自己了解自己工作情况，找出需要改进的工作的工具吗？”

江流点头说：“是的，我的看法就是这样。因为真正需要做评估工作的是管理人员。管理人员也必须做好这项工作，因为能够不断为公司创造价值的员工才是公司最大的财富。而想保持这些员工，让他们继续不断为公司创造价值，就必须合理评估，给予他们合理回报。通过评估发现他们需要改进和提升的地方，帮助他们改进提升。明白他们的缺陷，工作安排中尽量避免他们的缺陷，或者想办法通过其他手段来弥补他们的缺陷。这些工作是管理工作的核心，但是要做好这些工作都是基于对员工的了解才行的。如果对员工的工作很了解了，就不需要通过一个死板的kpi指标来考核工作了。”

看到大家还是带着将信将疑的表情，江流停顿了一会儿，大家在下面小声议论了一下，最后却没有人提出反对意见。

江流这时才说：“你们可能有不同的意见，可以提出来大家讨论。如果一时没有想清楚，下去继续讨论，以后向我反馈也可以。如果大家觉得我说的有道理，请每个人试着做出自己的kpi，作为你们工作的努力方向。我会和各个部门负责人沟通你们的指标。对于无法用指标来衡量的工作，请尽量以事例来说明。尽量不要用空洞的语言概括。因为具体的东西有助于增进我对你们的工作的了解。而且你们自己想对比自己的工作是否有进步的时候也是具体的事例比空洞的概括更容易对比。”

后面的两个多星期，江流陆陆续续收到了很多员工的自我评价。这些评价中大多数仍然是说自己工作认真、积极、取得了明显的进步，却还是缺乏他所要求的具体的数据和实例来说明自己的工作。他不断地向不同部门和人员强调自己需要的总结报告的形式，为什么需要这样的总结报告的原因。做了很多沟通，直到又过了差不多两周过后，大家的报告才勉强达到了江流的要求。

最后当所有的考评结束后，一天，当常经理和江流在办公室里谈起此事的时候，常经理有些不理解地问江流：“其实很多公司的年终报告都是这样做的，一些应景的东西。江总，你又何必太认真。反正这个报告也没有谁会很认真看，去分析的。”

江流脸上浮现出一丝苦笑，说：“不是我想找麻烦呀！难道你不觉得工作方向和工作态度是管理的核心工作吗？没有积极的、正确的工作心态，你出再多的管理制度，做再完善的流程，搞出再多的kpi指标都是没有作用的。有的人认为管理只要赏善罚恶就可以了，但我不觉得有那么简单。”

常经理说：“的确没有那么简单！如果赏善罚恶能够解决所有的问题，公司只要制定清晰的规章制度就好了。我觉得解决问题的根本还是找到问题的根源，用合适的手段解决。简单粗暴的管理越来越没有市场了！”

江流也点头说：“对，管理不是简单的奖惩就行的，我们做管理的要关注真正的问题是否解决才行。”