元旦一过，各种工作总结就开始准备了。一天，江流召集了供应链的管理干部开会，为年终的工作总结做准备动员。

会议中，大家的话题很自然地扯到了工作绩效考核上去了。李义新提出自己以前的公司都有kpi指标考核，包括飞达研发也有kpi指标考核。每次年终总结的时候，大家都把自己的指标一摆，做得好不好，一目了然。可以避免汇报流于形式。而且有了kpi指标后，每个人都很清楚自己要重点关注哪些工作，而且每个人的工作绩效也很容易可以算得出来，能够比较客观地评价员工的工作表现。李义新建议在工厂以后也推行kpi考核，以kpi指标来指导大家的工作。

江流听完了之后，不置可否，反而是转向了在场的其他人。问大家对这个建议都有些什么看法。采购部陈经理半开玩笑地问李义新说：“什么kpi？能不能说中文呀？搞得我们这些大老粗都听不懂在说什么。”

江流接过陈经理的话茬解释说：“kpi就是关键业绩指标三个英语单词的缩写。很多公司用来衡量员工的工作表现。比如对于采购，有的公司就用采购成本下降率来作为衡量采购工作的一个关键指标。”

陈经理有些不好意思，说：“这么说我就懂了。刘总每年都给我下达成本下降的任务，其实也就是这个指标了。刘总老是说：没有目标就没有进步。我觉得吧，大家都给自己找个目标也很好！不然一年干下来，干好干坏一个样。天长日久，做得好的人就没有积极性了！”

刘振辉也附和说：“我也赞成用kpi指标。这样做得好的和混日子的才能区别开。埋头苦干的人才有盼头！”看着大家热火朝天地议论，江流却一直微笑，没有任何表态。

等到大家的议论有点冷场了，江流才对张经理说：“张经理，你也发表一下自己的意见呀！把问题搞清楚了大家才好轻装前进啊！”

张经理看到江流目光紧紧地盯住自己，只好说：“首先，我认同kpi本身是很好的一个管理工具。可以帮助我们考核员工的工作表现。也让员工有一个明确的工作的方向，知道自己该重点关注什么。”

张经理说到这里停顿了一下，看到江流还是保持微笑的表情。张经理继续说：“只是有些时候，kpi指标设置得不是很合理的话，有可能造成被kpi考核的部门本身根本无法决定kpi的变化。这就起不到我们通过kpi指标推进相关部门工作的目的。所以kpi指标的合理设定显得非常重要，设定的不好的话不但没有办法推动部门改善，反而还引起被考核部门的不满，甚至在相关的部门之间制造了摩擦。影响整个团队的凝聚力。”

江流微微点了点头，说：“张经理，可能大家还是不太明白你说的kpi设定的不好是什么情况。能举个具体点的例子来帮助大家理解吗？”

张经理点点头说：“比如说，如果要生产部降低生产成本。我就算把效率提升了五个点，甚至十个点，但是如果最低工资一下子就涨了百分之二十。我的成本不但没有下降，反而上升了。大家说生产部的工作有没有成绩？还有，我以前的公司，把生产车间的租金也作为生产部成本控制指标的一部分，但是租金年年涨，拿这种指标来考核生产部，生产部能有什么办法改善？”

江流点头说：“张经理这一点说得对，考核指标必须是被考核部门能够控制的，否则考核确实没有意义。”

张经理笑了笑，说：“所以，我觉得首先我们在选取考核指标的时候要慎重。否则像这种不合理的考核很有可能会造成好心办坏事。而且我也见过不少公司搞kpi考核，效果突出的很少。最后不是流于形式呢，就是逼迫被考核部门弄虚作假来完善自己的指标。”

好几个人听到这里都不禁点头，张经理继续说：“还有的考核部门和被考核部门为这个考核指标的数据吵架的也常有。有的聪明一些的，就彼此打人情分，你给我打高分，我回报你高分。反而助长了弄虚作假的不正之风。真正老老实实工作的，严格按实际情况给分的反而成了害人精，被弄虚作假的人联合排挤。”

常经理也跟着说：“如果把kpi和绩效考核简单地挂钩，甚至把工作表现的评比完全和kpi指标计算的结果挂钩，很可能就会导致有的部门或个人只认部门或者个人kpi不看实际需要。在工作中只看指标而不关心对于指标无关的工作，也不配合其他部门的工作。最终很有可能形成厚厚的部门墙，部门之间的隔阂加强。一旦隔阂加深，很多原来很简单的部门之间的工作配合都会变得很复杂。没有了配合，各个部门各行其是，整个公司也成了一堆散沙。如果这样的话，指标不仅不会推进工作，还会起到相反的作用！”