江流在两周的时间内安排丁忠义参观了三个仓库管理水平还不错的工厂。每次参观回来，江流都会抽时间和丁忠义沟通一次。具体分析别的公司仓库管理中有哪些可以学习的，他们这样安排的原因是什么。下次参观重点要了解哪些方面的问题。

经过三个工厂的参观，丁忠义对仓库管理的很多技巧有了更深入的了解。所有参观完成后，丁忠义根据参观得到的经验总结，提出了几条改善的方案。

1、螺丝、螺钉、束线环等常用、价值比较低的耗材放到车间去管理，减少仓库发料工作量。

2、让it开发一个固定格式，把发料单按仓管员划分打单，减少仓管员抄单发料时间。

3、改进仓库物料摆放布局，改变过去根据物料编码次序堆放物料的模式，改为根据物料周转频率摆放。周转频率高的放在近的易于拿到的地方，周转频率高的物料放在相对偏远的位置，减少发料时间。

4、加强仓库物料标识，减少仓管员找料的时间。

看到丁忠义列出的改进方案，江流满意地点点头，说：“不错，不错。成本赚回来了！行，你去推行吧！”

丁忠义却没有马上离开，而是问江流：“我把低价值的耗材放到车间去管理，恐怕生产部会有意见吧？”

江流不答反问：“你为什么觉得生产部会有意见呢？”

丁忠义有些诧异，但还是回答说：“我把低值易耗品的管理的工作转移到生产部去了呀，仓库是轻松了，但生产部可能会抱怨增加了他们的工作量。”

江流说：“你参观的时候没问别人他们的生产部为什么接受这样安排吗？”

丁忠义有些不好意思地说：“我只参观了仓储部，没去生产部。当时仓储部的那个主管也没说为什么，只是说公司一直都是这样做的。我想我们是要更改模式，担心生产部反对，这里可能还需要沟通。”

江流说：“你觉得这样做会增加生产部的工作量吗？如果不改，生产部需要到仓库去复核物料、领料，把物料运到生产车间；如果改成车间保管，他们只需要到放置物料的地方拿物料，数量也不用点，反正多余的物料会还回去的。而且目前他们如果物料有损耗，还需要开单到仓库补料。如果他们自己保管，只要不超过合理的损耗就不存在补料的麻烦。你觉得工作量是大了还是小了？”

丁忠义摸摸后脑勺有些不好意思地说：“工作量应该是小了。但是万一车间把物料搞丢了怎么办？到时候账对不上怎么办？”

江流回答说：“你觉得如果仓库发这些物料，车间就不会丢物料吗？这和车间管理耗材有直接联系吗？”

缓了缓，江流继续说：“当然，如果物料在车间，如果他们的管理不到位的话确实是很容易盘点对不上账。这个可以通过加强对生产部相关人员的培训来解决。要知道，你的很多仓管员也是到了仓库才做仓管的，你的人能学会，生产部的人也应该能学会。”

江流停了一会儿才继续说：“当然了，车间和仓库保管的环境不同。确实更容易丢失、浪费一些物料。但是只要车间相关人员具备保管物料的知识，还是不会出什么大问题的。而去现在移交到车间保管的都是一些螺丝、螺钉、小耗材，本来这些东西也不值钱，数量差异不大的话也没必要过于严厉地追究。要知道现在的人力成本上升得很快呀！”

丁忠义想了想说：“还有一个问题，如果我把螺钉等耗材放到了车间，那这些物料怎么走账呢？是要让仓库单独设置一个库位来管理车间的耗材库存，然后每次生产的时候，从那个库位倒扣帐吗？”

江流笑了笑，反问丁忠义：“你为什么要这样做？这些工作的目标是什么？”

丁忠义楞了一下，似乎没想到江流现在问了这样的问题，想了想才回答说：“我们做仓库的最重要的一项工作就是保证物料帐实相符。如果我们把物料交给车间管理了，相应的账务管理没跟上，到时候肯定会帐和实物不一致的。”

江流继续追问：“帐实相符真是仓库的目标吗？”丁忠义这些感觉茫然了，不知道说什么，只能是看着江流。

江流却没有马上告诉丁忠义，先给自己倒了杯水，慢条斯理地喝完了水，这才说：“公司的目标永远都是盈利！你一定要记住这一点！”

江流看到丁忠义微微点头，才继续解释说：“为了保障这个大目标的实现，有时公司会把一些目标分解成为便于各个部门控制的小目标。但是我们千万不能只看自己的小目标反而忽视了最需要我们关注的大目标，如果是那样，那可真是一叶障目不见泰山了！”

丁忠义接了江流的话茬说：“江总的意思是不是说，我们仓库帐实相符的目标是小目标，这个小目标是要为整个公司盈利的大目标服务的？”

丁忠义看到江流点了点头，还是不解地问：“但是我还是觉得仓库保障账实相符并不违背公司盈利的大目标啊？我们保障账实相符，一定程度上减少了物料的浪费，这应该是符合公司盈利大目标的呀？”