江流说：“你也不用自责，你来得晚，对公司的形势还不是很了解，有些问题没有考虑到也可以理解。从管理的角度来看你的这个方案也是有一定问题的。管理的关键在于符合实际，在这个基础上追求整体利益。而不是不顾实际片面追求个别目标。这样，你等等，我把李勇也叫过来。今天借着这个机会，我们也好好地谈谈应该怎么看待、解决这些问题。”

等李勇到了之后，江让杜山松把自己提出的库存控制、计划改善的方案向李勇也简要地介绍了一下，说：“对于这个问题，你有什么想法吗？”

李勇想了想说：“如果我们等订单确定了再去采购，库存控制应会好一些。”

江流说：“我们不能只看自己的指标，不顾我们公司的实际情况。如果我们等订单确定了再采购原材料、然后生产，你是负责生产计划的，你觉得我们要多久才能交货呢？市场会答应这么长的交期吗？这是否有助于市场的拓展？”李勇这下也没话了。

江流说：“其实要找出改善问题的办法，还是那个老办法。做事先看目标！我们的目标是要尽量保障对市场的交付，而不是像很多oem工厂，他们的目标很多都是要控制成本。所以，我们不太可能为了减少库存而延长我们对客户的订单提前期。所以，我们只能在保持对客户高响应速度、高交付率的前提下改善。”李勇和杜山松不禁微微点头。

江流说：“在这个前提下，我们还是应该尽量改善我们的作业模式，在同等的响应下减少库存。在明确了改善的方向后，首先要检查自己的做法的细节，找出潜在可以改善的地方，这样我们才有改善的目标。我现在的问题是：我们为什么要提前五个月采购物料？”

杜山松回答说：“我们有部分海外进口的物料的交付周期是差不多五个月。所以我们也要提前五个月下单采购。”

江流点点头说：“很好。既然这五个月是根据部分海外物料的采购提前期得来的。那为什么别的物料也要提前五个月下订单。应该不是所有物料都是要五个月的提前期吧？”

杜山松回答说：“大部分物料都不要五个月这么久，很多物料其实只要提前一个月下单就够了。只是往往我们的需求是由erp同一时间计算出来的，大家也就把所有计算出来的需求转换成为订单发给了供应商。”

江流继续追问：“如果我们提前一个月，甚至更短时间下采购订单，我们是不是会更准确把握需求。”

李勇这时回答说：“我们半个月内的订单基本都不会变。提前一个月的话，预测和实际可能会有差异，但是一般差异都很小。”

江流点点头说：“那你们现在知道怎么改进了吧？”

杜山松抢着说：“我们应该根据物料不同的提前期下单采购，如果情况有变化及时调整。这样我们就可以控制很多物料的库存了。”

李勇也点点头说：“是的，这样是可以控制很多物料的库存。尤其是包材，现在仓库堆的包材真是太多了，我们仓库现在堆了很多包材都是很长时间不用的。但事实上，包材提前几天下单供应商都可以交过来。只是海外进口物料，像模块什么的，还是没办法。”

江流又问道：“我们为什么要控制库存？”

李勇这次抢先回答说：“库存占用仓库的面积，而且库存占用资金，还有可能会报废产生损失。”

江流说：“这几个因素里面，哪一个是我们最怕出现的情况？”

“

那当然是库存报废呀！”两个人一齐回答。

江流说：“如果库存过高，什么类型的物料最容易导致报废？”

李勇说：“定制件，这些东西都不通用，研发只要一改设计。这些物料就有可能造成报废。标准件都是通用的，这个产品不用，那个产品用，库存多点呆滞报废的风险也不大。”

江流点点头说：“对的。海外进口的物料都是标准器件，即使库存高一些，也只是多花一些时间消耗而已，就只是库存占用资金的问题，相对于库存报废，这个问题就不是那么严重。所以我们要优先控制那些定制件的库存，减少库存报废的风险。还有就是包材，因为体积大，尽量要减少包材在仓库停留的时间，尽量做到用的时候再买。这样分类控制就比较理想了。”

看到两个人都在点头，江流继续说：“但是我们还要避免另一个极端，就是避免工作分得太细，导致工作量过大。要知道人的精力有限，精力太分散，很有可能让我们犯一些因为精力不足而导致的低级错误。所以这个分类也不要分得太细，搞了太多的分类也不好。根据物料的特点做几个分类就足够了，这样从管控上来说也不是太难。”

江流起身倒了杯水，喝了一口，歇了一会儿，继续说：“所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下，我们可以在五个月的时候提供预测，让供应商按预测备货，我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月，这时我们的客户订单需求已经相对比较明确，在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料都可以在同一个时间计算需求，下达采购订单了。这样就可以平衡工作量和细化管理的矛盾了。”