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蓝大武功的难度系数。

要说为何蓝海派凋零成蓝海武馆，除了移动互联爆发导致时代剧变外，其武功修炼的难度系数较高也是“罪魁祸首”之一。

“价值创新心法”易学不易精，现在我们来分析其中“三起手四招四式”的难度系数，至于这最后的“三原则”，重点是在执行层面，暂不考虑。

“三起手”，是学习“价值创新心法”的基础，理解和入手不难，难的是做到准确，容易“形似神不似”，难度系数：★★★★。

起手一：价值曲线（战略布局图）。

说白了就是一个坐标图，是将行业的主要竞争元素（同产品或服务的属性，如价格、包装、功能、历史、种类等）作为横轴，企业这些竞争元素的水准高低作为纵轴。这是分析企业在现有竞争层面各个元素的表现水准，了解自己的优劣。

前文在“消费者购买决策过程”中，已经提到了“属性层次”这个概念，这是要讲行业的消费者将产品或功能的属性进行排序。在蓝大这里，排序？这是不够滴，要画坐标图！

横轴部分好画，统计统计市场上同类产品的卖点就可以。可这纵轴？怎么客观准确地评判自己和别人的表现水准呢？你问蓝大先生？

蓝大：去！自己研究去！

你：…

起手二：分析他择市场。

这要求企业开拓分析的视角，“在最广泛的意义上，一家企业不仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争”。他择市场，主要为两种，一种是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（比如纯净水产业和饮料产业）；另一种是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务（如消费者晚上打发时间，可以选择看电影，也可以选择吃饭逛街）。分析他择市场，就是告诉企业要去了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的，从而改进自己的竞争元素，让自己变成横跨他择市场的差异化产品或服务。

怎么才能了解消费者是如何在他择市场之间做出权衡取舍的？是市场调研？是分析人性或心理共性？还是简单的逻辑推理？

这个问题又要问蓝大先生了。

蓝大：滚！

你：…

起手三：战略中心转向非顾客。

意思也很容易理解，所谓非顾客是指没有选择企业所在产业的产品或服务的消费者。企业不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注这些非顾客，并且努力尝试从这些非顾客身上找到他们关注的共同点来建立自己的业务项目。

怎么去关注非顾客？有什么好的方法可以找到关注的共同点？

你：算了，不问蓝大了，还是自己摸索吧。

这“三起手”作为基础，是因为这三步都是实施“蓝海战略”的前提条件，甚至可以说是缺一不可。蓝大先生跟其他绝顶高手一样，说话只说“点”（原则），要想展开知道具体的“面”（方法），看你造化和悟性。

“四招”，剔除、减少、增加、创新，这四招的目的是重新规划企业战略。难度系数：★★★★。

“四招”是在“价值曲线（战略布局图）”的基础上开始的，剔除、减少、增加、创新的是什么？就是这些竞争元素。

剔除那些被产业认为理所当然的，但实际上消费者却并不在意的竞争元素（比如说笔记本电脑的分辨率）；

减少那些在功能上设计过头，其实消费者并不要求那么高的竞争元素的水准（比如电动车的重量）；

增加那些对消费者购买有影响的竞争元素的水准（比如手机的像素）；

创造出新的竞争元素从而创造出新的需求，改变行业定价的标准（比如智能门锁）。

这“四招”，听上去好像并不是很难，但实际上绝非易事。这要求企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，并重新评估。而且还要能创造出消费者感兴趣的需求。大多数企业之所以都听过“蓝海战略”，但最终却未能发现蓝海，都是失败在此“四招”之下。分析能力、研发能力、创新能力、敢于冒风险突破重围的勇气，这些都决定了企业能在蓝海的路上走多远。

检验这“四招”下来效果的方法就是以此制定的战略是否重点突出、另辟蹊径、主题信服。企业的事情说到底还是人的事情，这“四招”下来的战略，也有可能是企业自己所认为的重点突出（其实这个重点消费者会不买账）、另辟蹊径（其实别的公司或产业可能已有类似的产品或服务）、主题信服（消费者可能没感觉）。

“四式”，可以说是“价值创新心法”的集大成者，每一式都如降龙十八掌般势大力沉、虎虎生威。

第一式：重建市场边界，即突破对市场的传统竞争要素的看法，从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会，难度系数：★★★★★。

虽然难度系数很大，但我们都知道蓝大先生给出了练成的六个步法。

步法一：跨越他择产业。很明显此步法与起手式的第二式“分析他择市场”息息相关。分析他择市场，就是企业要了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的。而跨越他择产业，则是迈出那关键的一步—找出产业和他择产业之间消费者需求的共同点或者将消费者不同的需求相结合，然后剔除或减少其他竞争因素，创建自己的蓝海。比如神州专车，就是将商务人士对打车的便捷性和高级车的舒适性这两点需求进行了结合，从而发现了蓝海市场。