这样的话把时间精力放在这个方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小。到了03年的时候，到04年初，由原来的28%，大概缩小到了24%。同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门，我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部门，太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯，我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行，另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定，我是习惯这么做的。那时候的杨元庆做pc做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来的话，实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。

这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训。就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚。其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞，或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话，第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误，其实把事情想透了也就是这么简单。

这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。

我觉得如果业务相差很远的话，这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说，就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题，就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格，还不如这个事业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的，所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适，要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训。主要的就是关于资源问题。”

多元化的劣势之二：

新业务：步履艰难

企业在进行多元化扩张时，所进入的行业，无疑都是自己认为高利润的行业。可是有句老话，隔行如融山，大家所看好的高利润行业，也是竞争最激烈的行业，受制于多元化企业的种种弊端，新业务开拓未必尽如人意。典型的例子当属海尔进行药业的失败案例，当时海尔瞄准保健品行业的爆发期，但是好时光很快过去，终究没有等来盈利的那一天。

1996年11月，海尔药业成立，标志着海尔正式进入医药保健品行业。当时同省的三株集团依靠“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹，令海尔对于这个利润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都投入巨资。海尔药业依靠一款名叫“采力”的保健品，销售规模迅速超过了1亿元。但好景不长，保健品的消费热潮很快过去，三株和太阳神等领军品牌也走向衰落。海尔药业的“采力”在1997年的短暂辉煌后，市场出现疲软并迅速衰落。海尔的其他医药产品的市场表现同样乏善可陈，在投入了大量资金之后，从品牌到技术建树都不大。

1998年，尽管产品的销售出现了问题，海尔转而选择进入终端药店零售领域，实际上是进一步加大了对医药产业的投入。但在前期的尝试不成功的情况下，这样的选择反映出海尔这个医药行业新手有些信心不足。外界的解读认为，这也是海尔不得已的选择，“如果亏损后就马上退出，则意味着其多元化扩张的失败，可能会影响到海尔集团向PC、金融等领域的扩张。”

这一年，海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者，后者持有海尔药业25%的股权。同时，海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球范围内建设药房，其中海尔还计划发展品牌连锁业。成立的“海尔恒生堂大药房”一度被认为是海尔在药业领域扩张的新活力。

在经营药房的尝试之后，全面进入医药流通业标志着海尔进入药业的第三阶段。这一阶段，海尔布局医药的思路再次调整。

2004年12月，青岛海尔医药有限公司正式亮相。海尔医药当时的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。据称该公司拥有的重点销售网络曾一度涉及十几个省、近百个城市，销售网点达5000余个。

按照当时的说法，海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通”，实现“两条腿走路”。国产化的治疗骨质疏松的药物“骨化三醇”则是当时海尔药业的“重磅炸弹”。

然而，正如媒体描述的那样，这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹。到2004年，海尔药业的销售额依然只有1亿元，这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。以致“都10年了，甚至有的同行根本都没听说过海尔药业”。即便在海尔集团内部，医药业务的局面也甚为尴尬，5大事业部中，药业的年收入几乎只是家电事业部的零头。

于是，在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下，2007年，海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。2008年7月，正大永福收购青岛海尔药业有限公司51%的股权，成交价仅有3825万元。出售一个运作了10余年且没有获利的业务单元，从某种程度上可以判断海尔多元化战略的失败，至少在医药行业是不成功的。

多元化的劣势之三

财务上：资金不足

多元化经营，需要有大量的资金支持。由于自有资金一般不能满足企业的产业扩张的需要所以，资金主要靠对外融资解决。这种高负债一旦与多元化经营相结合，就将形成多方面的高风险。在依赖不断获得贷款来解决企业资金周转和发展的条件下，一旦金融政策、借款条件及其他融资条件（如国际市场环境）发生变化，企业的经营就将随之陷入某种程度的困境。即便其他方面条件不发生变化，贷款的数量增加，意味着企业财务成本的上升、还本付息压力的增大、破产危机的加重，这在不同程度上，减弱了企业的市场竞争力，影响着企业的长期经营规划。

澳柯玛这几年在家电品牌中几乎销声匿迹。若干年前，它曾经是中国冰柜第一品牌，“没有最好、只有更好”的广告语还耳熟能详，走到这个地步的确让人遗憾。澳柯玛的失误，各方一致认为是多元化。

澳柯玛在1994年成为中国最大的电冰柜制造商。1995年，当时的澳柯玛电器公司被世界统计大会誉为“中国电冰柜大王”。也正是从1995年起，澳柯玛开始进军“多元化”，当时被称为澳柯玛的“二次创业”。

2000年12月29日，澳柯玛在上交所挂牌上市，募集资金7.8亿元。