第六 星火燎原 （0*0=∞） ∞是无穷大。领导人把正确的理念和方法传授给身边更多的人，并让他们也有能力独立传播下去，使其影响最大化。毛主席一首著名的文章－星星之火、可以燎原，讲述的就是这个道理。

销售的最高境界

第七 代代相传 （φ黄金分割点），一个高尚的理念和价值观无穷无尽的传播下去，跨越人物和时空的约束。对于公司来说就是选好合适的接班人，使其价值观和品牌信仰可以持续下去。

老总的三种类型

第一种 舒适安逸型——办公室里随意堆放着车模、游戏、茶具等具有个人偏好物件的东西，感觉很舒服。这种公司的老总一般都讲求生活娱乐化，喜欢压力不是那么大的生活。

这类公司一般不在谢正选择的合作伙伴之列，通过经验发现，他们通常会维持在一个规模就再也成长不上去了，而且随着时间的推移，公司会慢慢的萎缩。

第二种 稳扎稳打型——办公室里放着专业书籍，或者和工作密切相关的物件，通常都有点杂乱无章。这种老总都非常熟悉某个领域，对业务非常精通，能适应压力较大的工作。

碰到这类公司谢正都会和老板谋求深度合作，因为他们都非常精通本业，工作积极，通过和MBI的合作通常会有飞速的提升，这样对大家都有好处。

第三种 忽起忽落型——办公室干净简洁，一尘不染，只放着书法、和名人的照片或某些励志的雕塑物件。这种公司的老总都有很远大的想法，不精通业务，但是精于人际关系，在办公室里很少能看见他。

刀子和钻戒

两利相权取其重,两害相权取其轻。

这句没有出处的俗语，谢正却认为是最经典的商业理念。他认为这句话应该改成——两害相权取其轻，两利相权取其重。看着是简单的对调，意义却是完全的不同。

人在做抉择的时候，首先会选择对自己伤害最小的，当不能对其产生伤害的时候，人才会选择对其利益最大的，也就是说伤害一个人远远比利益去诱惑他来的更高效。

用钻戒和刀子的故事可以很好的来解释其中的差别。

王子拿着钻戒去向灰姑娘求爱，灰姑娘犹豫的告诉他，自己还没有想好。但在灰姑娘告别王子回家的路上，强盗在黑暗的胡同里用刀子逼着要得到她，灰姑娘当时没办法就给了强盗。刀子并没有捅到灰姑娘的身上，可是却得到一切；钻戒曾经就放在灰姑娘的手里，却没有办法得到她。

谢正每当碰到难题的时候，就想像着自己是王子和强盗的化身，左手拿着钻戒，右手还要握着刀子，最重要的是钻戒要比竞争对手的大，刀子捅的要比竞争对手深。

销售的三大缺点

一 不能在最短时间内表明自己的目的。

二 不能在最短时间内发现对方的需求。

三 不能在最短时间内把事情按重要性排序处理。

他强迫自己无论多复杂和多少种的问题，必须总结在三秒钟、二十个字内说清楚，每次电话的时间不超过三分钟，见面时间不超过十分钟。

他强迫自己与任何人沟通之前，通过观察他身边的细节，三句话内必须说出他最关心的话题，并为此次对话的目的服务。

最后，他强迫自己三个月内只接电话、不打电话，事情能不处理就不处理，只做那些缺自己不可的事务。

长板理论

长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。

短板理论是说团队里最短的板决定了整体能力，这个不可否认。但是当团队里所有的人都处于及格线上以后，团队的整体实力就取决于那个最长的板是不是比竞争对手的长了。就好象踢球一样，当每个球员技术都合格过硬，省下的就要看前锋是不是比对方进更多的球了，后卫再好只能导致不丢球。

对及格的定义就是具备合格的相关技能，并且个人目标和团队目标一致。

赢单概率计算

客户关系对比：级别高的加分，级别低的减分。普惠的关系肯定是浙江的刘总经理级别，MBI没听说有什么好的合作伙伴帮忙，相比之下普惠加一分，MBI零分。

性价对比： 10%以内大家都没分，超过10%差距，高的加一分，低的零分。按照目前的情况，假设MBI价格是高于普惠10%以上，零分，普惠价格加一分。

高层关注度对比：级别高的加分，级别低零分。普惠溥庆参与加一分，MBI雷越参与零分。

高层关注度越高，调动的资源越多。出错的机会越少。如果大家客户关系一样、价格一样、资源相抵，那就拼板子里最长的那根了，也就是高层参与度，这就是长板理论。

销售管理

领导力的四要素：诚信，智慧，魅力和坚持。

SSM销售管理模型

SSM销售模型简介

步骤名称描述

第一步建立关系与客户建立关系，并确定合作发展方向。

第二步发现需求基于合作方向来确定客户的需求，以评估对自身的商机。

第三步双赢目标依据商机评估与客户的需求，构建双赢目标，以此明确其决策链所有人物的需求和痛点。

第四步表明价值向关心不同需求的决策人，表明自身价值并阐明能力优势。

第五步双赢方案基于自身优势和客户需求建立双赢方案，并实施竞争策略。

第六步达成交易在双赢基础上，利用谈判技巧完成交易。

第七步满足双赢实施双赢方案和实现销售价值，达到双赢目标。

最后：开发新商机。

销售级别定义

Band 6是入门级，意味着可以被人领导完成工作。

Band 7是专业级，意味着可以独立完成工作。

Band 8是资深级，意味着可以领导团队完成工作，也是成为经理的必要条件。

三权分立管理

MBI销售决策采用三权分立的管理模式。

ISU中文名为行业销售部，决定销售策略，具体工作是负责联系和分析客户，并在客户和产品部之间的协调。

STG中文名为硬件销售部，决定价格、利润以及产品销售策略，具体工作是负责客户方案和价格，直接销售产品。

Channel又名渠道销售部，决定渠道策略和代理商利润，具体工作是负责合作伙伴的合作。

全世界大部分企业的管理体系都与其总部所在国的法制体系相仿，分公司的管理文化则随所在国的法制体系而逐渐演化，就像中国的很多企业一样，MBI中国也正在逐渐演变成一个家长制的文化。

PBC销售管理

PBC是MBI的员工考核机制一部分，评分分为一、二和三，三种级别，打三就是不及格，会影响以后的薪水和升职。根据规定PBC给三以后，第二年不能涨工资，三年内不得升Band，对人杀伤力是长久而深远，远远超过国内企业罚钱了事的一刀切作风。

跨三级检查

版本一

一 红鸟会每个月向MBI提交由自己独家包销的小企鹅销售报告，每台机器后都要唯一对应MBI的销售姓名。

二 每个月底STG全国销售Ranking（排名），Bottom five（最后五名）要被James在下周一上午Review，连续两个月进最后五名的，PBC给三。

三 每个销售对应的一线经理全国排名，手下进Bottom five 最多的，和手下的销售一起被Review，超过三次和亚太区总裁Alexander Review。

全国和小企鹅相关的STG销售大概八十几个人，十多个一线经理。这九十人之间互相PK，有创意。

版本二

对于自己所在销售部门，James的钻戒是大大高于以往的销售奖励计划，刀子就是最新推出的全国大区经理的销售业绩排行榜。

James要求所有一线经理每周提交一份报告，其中最主要内容是：每个经理手下有多少项目机会，和本身负责的销售任务相比，比率是多少。

如果进入全国最后五名，

第七次，一线经理周六上午十点和James开会Review；

第八次，一线经理和James以及大中华区总裁周老大Review；