节假日的奖励分配形式应该采取多重形式，对于年龄、性别等因素必须照顾到；对于季节、地域等也必须兼顾到。同一节日，采取多种形式的个性化奖励激励措施很重要也很必要。如对于单身年轻人可以开小型宴会，旅游、野餐等活动，对于中年人可以文娱、酒会、旅游等活动，对于稍微老年人员可以实物形式、旅游形式等等，当然要组织这样的活动量力而行，安全第一。适当的经费预算给予员工自由发挥的空间很重要，花钱不多，，员工满意。如五.一公司组织员工到附近雁荡山、长屿洞天、江南古长城等地方旅游，中秋赏月使员工可以带家人或朋友参加，国庆一般员工自己活动安排，企业可以适当牵头组织一点活动，使员工如果出游的话能够结伴照顾，圣诞节年轻人可以聚聚吃顿火锅，制造和营造暖融融的融切的气氛。情人节可以给每位年轻男员工准备玫瑰，也可以给每位年轻女员工准备玫瑰，都是物质分配里的精神延续形式。不仅仅把工资分配当作金钱和物质的手段，更重要的是把分配和营造企业文化，塑造企业和谐的经营管理氛围结合起来，使分配采用为物质的、金钱的、精神的多种多样的形式，当然要保持适当的比例，否则就失去平衡，一般来说，金钱方面占整个员工年收入的70--80%,物质的、精神的占有员工年收入的20——30%,超过这个比例，员工可能有不满的情绪发生，少于这个比例，员工觉得单调、单一，没有激励性。所以工资发放和奖金激励具有趣味性。
民营企业的工资分配，要从传统的工资含义转换到现代意义上的薪资角度。工资不再只是金钱的表现形式，还有物质的表现形式和精神层面的表现形式。做好企业的薪酬涉与规划，薪资的发放和分配技巧就有待提高到管理的层面上来，把薪资发放当作一种经营活动，经营的对象是员工的感情，经营的主题是企业员工的整体收入与企业收入。把薪资当作一种经营情感活动的高度来看待和经营，是企业内部员工与企业感情的纽带，如何设计和经营这个纽带就成为民营企业面对的一个新课题。
私营企业职业经理人的思考
综观佳合企业经营十年来，在用人机制上，从老板一人说了算，使用打工者，到企业培养小老板，到职业经理人介入，在一定时期，管理模式在相应发生作用和发挥作用。同时，在企业发展和前进的过程中又逐渐被淘汰，使得组织行为迟滞，一些管理模式在经济发展中逐渐要退出，被新的一套管理模式取代。在这个取代过程中，企业经受着折磨和痛苦，局部损失和阵痛，但也为企业赢得的更好的经营管理模式。在这种新旧更替中，企业得以发展，对于变更过程的控制的好，企业收益，如果控制的不好，企业就可能面临颠覆的命运。所以从家族式管理，作坊式经营转变到打造小老板阶段，企业获得了发展，掌控的好，到了一定阶段，就又需要转变，逐渐从打造小老板转变为打造职业经理人，这之间需要过渡。目前中国人力资源市场具有丰富的人才，对于职业经理人的成长具有潜力资源空间，如何把劳动力意识形态下的人才市场中的经理人打造成为职业经理人，就需要企业漫长的识别、培养、甄选、淘汰。人才是有生命周期的，企业引进人才后如果不适当的、持续的培养，人才的生命周期就是一定的-----对于企业创造利益和效益的角度来说。所以打造职业经理人也是个持续的发展过程，从人才的引进、识别、适应、培养、甄选、使用、可持续发展、共同发展、事业伙伴到淘汰出局，是个漫长的连贯的达到过程，面试是甄选只是个过程的开始，好的人才是自己培养和组织培养、社会培养的结果，持续发展和持续发挥效用是相辅相承的。
一般来说，企业引进人才需要经历三个期。
第一期，识别期。从招聘到录用，录用到试用期结束，这段时间人才所表现出来的气质、思维、态度比较积极，如果利用的好，人才从另一个旁观的角度在看待企业，以以往的工作、生活经历在诠释企业的生存与发展。中等程度的人才需要六个月的时间来适应，稍微高质量的人才需要2---3个月来适应新的环境带来的精神和行为震荡。这个时期的心理磨合期，适应能力的大小，角色扮演能力的强弱直接影响这一时间的长短。这段时间人才产生好的感觉对于企业，就会发出好的建议、意见和拿对企业有用的管理模式，如果这段时间人才适应不了，就会考虑走人，或是企业觉得不适合而辞退。一种人是企业觉得他没能力而辞退的，另一种是企业某些领导或员工觉得他太有能力了而被辞退的，这样的在企业发生比较多，同时自己离开企业的也比较多。企业觉得人才能力不足而辞退的多是高职位，人才自己辞职的多是低职位，人才找不到自己发展的需要的空间，特别是一些企业叶公好龙，招聘要求写的很高，虽然有了符合要求的人才来了，但用不起来或不能使人才有发挥作用的空间，人才也自然会考虑离开，而企业反借口说人才没能力。
第二期，适应期。人才对于企业的行为规范、经营理念等已经熟悉了。这个时间人才流失比较少，流动慢。这个时期如果不对人才进行可持续发展培养和教育，那么这个时期就比较短暂，如果企业能花一定的资本来投资这个时期的人才，就容易使人才发挥更大的能量和潜力，为企业创造财富，这个时期大约持续2年左右，如果在2年里人才得不到可持续发展，就会在进入企业的第三年前后考虑离开公司，另谋发展。因为这阶段人才的个人知识、技能已经在企业发挥、使用的差不多了，个人也感觉工作吃力或是工作没有新意，没有挑战性，驾轻就熟，使得工作缺少趣味和意义，使得工作单一，对于工作多样化需求增高。所以这个时期的人才培养和再发展、再培养就成了企业人力资源的主要工作。一般企业只对于新员工加盟时的强化培训，而多忽略在这个时间段的可持续发展培训，觉得是老员工了，什么都驾轻就熟的了，不需要培训了，实际上这个时期的期末就是最危险的时期。在人才适应工作后的第二年，就必须着手对人才的可持续发展进行培训、教育。如果进行的好，还可以使人才发挥效用3--5年，这样的可持续发展培训教育，使得企业投入比招聘成本和人才更换成本少的多。同时使组织的稳定、团队的效率大为增加。
此阶段传统分为上升期和成熟期，但这个上升和成熟期的区分比较困难，同时在这个时期企业要学会尽早使人才发挥效用。
第三期，淘汰期。淘汰期比较短暂，但很多企业人才还没有来得及进入淘汰期就被淘汰了，这多是人为的原因。或是人才在上升期、成熟期就被淘汰了，这个淘汰多是人才淘汰企业，而不是企业淘汰人才，这个时期主要是人才付出与收入在心理与现实里的冲突，使的人才觉得很不公平感，是在这个时期的自主淘汰企业的主要因素，或是寻求更好的发展，或是人际关系问题使得人才决定离开企业。很多企业都很少关注淘汰期的人才对于企业的效用。特别是自主提出淘汰企业的人才，对于他们的想法和思维，没有进行考虑，也没有和他们进行更深入的交流，导致企业也觉得委曲，人才也觉得委屈，结果给企业埋下了春风吹又生的祸根。而企业也觉得委屈，或是许多企业觉得很牛，认为这是人才的合理流动和淘汰的正常规律，关键是要从这些人才流失中获取对于企业有用的信息，可以以后利用和弥补的信息，是这个阶段必须要做的。人才觉得企业没有希望才决定离开，主要是人事与人际关系上，使得人才觉得有了新的难以磨合而离开。这个时间段是最能暴露企业存在的弊端，所以无论是否还能挽留住人才，都需要和人才沟通并保持一定的联系，尽量获取对于企业有用的信息，把淘汰期利用起来，把不正常的人才淘汰企业的几率降低，特别是那些一声不响就走人的人才，将对企业造成很大的潜在危机，把企业淘汰人才的正常行为几率增加。
从上面分析，我们看到，企业现在要打造职业经理人，特别是民营企业要打造职业经理人，是有很大的难度的：
一、人才市场相对饱和，具有很多的经理人可供选择，所以民营企业不愿意使用表面成本比较大的职业经理人。