考核的阶段和考核的频率怎么划分？考核的幅度和考核的内容如何确立？考核的标准和考核的数据从何而来？等等也需要弄个明白，公司上下都要弄个明白。

所以考核在企业发展到今天，还是处在发展的初期必须认识到，否则考核就会出错而达不成考核的目的。考核的目的就是要提高企业与员工的效益。提高企业与员工的效益首先就是生存是需要，为了企业与员工的生存需要而必须展开的事务是什么？再而是企业的发展和员工的发展需要。这当中企业的发展建立在员工的素质发展的基础上，如果没有员工的发展、素质的提高，企业的发展只能是空话。员工离开企业照样生存，照样有发展，而企业离开所有的员工也就不复存在。当然企业员工不可能同时离开企业，但是员工离开企业会形成一种连锁反应，使得企业不稳定。人心不定谈发展也就是句空话，人心定也就是员工生存和企业与共，企业发展与员工同在。那么明确了这些以后再做考核设计与考核标准以及考核执行，就不至于把考核当作公司与员工的对立行为，而应该是协调一致的行为。所以考核也必须分为生存与发展来两部分，也必须分成员工利益与企业利益两部分，才是科学合理、可以为员工接受也为企业顺利执行的。

考核是阶段的，各阶段各时期考核内容重点不同，形式也就需要跟进做相应的改变和适应，否则考核就又失去了操作的意义，成为形而上的东西。

出租率不可以作为主要衡量指标，在目前。当企业成熟后，市场成熟后，出租率可以作为主要衡量指标，在市场营销业务上面，主要考核作为执行经理的指标之一，但目前还是以利润实现率，可出租额实现率，产品安全保全率来作为主要的考核指标，并将奖金和这些数据挂钩。制定出相应的适当的指标来考核执行经理。

客户资信资料完好、完整度，客户资料、客户资信调查行为、过程、结果如何？客户关系维护、客户随访、客户跟踪、合同管理、客户开发等内容作为客户经理（业务员）等人市场营销业务人员的考核指标，部分定性，部分定量，定性和定量相结合。

财务人员、会计人员、融资人员考核，主要以资金流动安全、资金融取量、资本运作频率与周转次数、投资回报率、坏账比例、回款比例等指标结合起来设计和考核与执行考核。

行政、人力资源、后勤采购部门主要以工作行为、态度等定性指标来考核，同时对工作过程实施监督和控制，这些行为部门一旦生成后果，虽然不像其他部门那么严重，但对企业影响却是很坏的。比如行政文员的错字、办事拖沓、人力资源人员的随访走过场不做记录、后勤人员的马虎、采购人员的目光狭隘短浅、贪图小利、违背原则等等，都直接关系到企业的利益。所以对于这些部门的考核，主要在于定性考核，辅助以定量考核。定量考核要可行，标准要切合实际。如错字率在万分之三就是比较合格的了，按这个国家标准来考核可能难度大了点，可以放到千分之一，然后慢慢的增加到万分之五，逐渐来消灭错字、标点符号错误。

物业部门统管了企业有形的资产，包括生产与库存、管理，不仅仅从数字上管理企业的物业，也从生产、设备、更新、报废等众多环节对企业的物业进行打理。所以对于物业部门的考核重点抓安全生产、产品回收、报废、现场管理、数字台账管理、损失率等几各数据和相应的行为过程管理。总体上对于考核指标可以定量的有关项目，不要太多，以实际操作可行为佳。考核指标需要对以往几年经营成果和过程的考察基础上研究决定，不能以人力资源或财务部门或市场（执行经理）部门某的各部门说了算，以事实说话，目标稍微定的具有客实现现和激励性。

以上是工作绩效部分部门指标的主要项目，对于具体标准需要研究决定，同时人力资源部门还要与每为员工交谈，提出员工的个人学习、收入、培训、教育目标。使得员工效益（金钱收益和文化、素质等无形收益）与企业收益同步、同比增长，这样才做到了考核的真正目的和实现考核的意义。个人考核随公司培训内容而定，时间与考核频率、内容等都适时变换。但公司培训的总体目标，就是要员工能逐渐形成培养和自我培养的意识和行为，主动学习进步的行为和心态。培训费用和激励也应当相应跟进，把个人学习、成长目标与企业生存、发展目标相联系、相吻合，采取步调一致的学习、培训、教育提高素质行为。员工的素质和企业的整体素质才有可能上新的台阶。

员工个人绩效考核目标（学习、成长、素质）的设定必须做到个性化，但对于工作业绩绩效考核，必须要采用针对不同层次的员工采取相应的考核标准，同时同一工作部门的工作指标在相同的职务上必须一致，否则就使得能者多劳而不多得的不公平现象产生。企业不能搞平均主义，必须以能力说话，而同一级别的任职人员水平却应有别，加上天气、市场、区域等其他因素，在不同网点（子公司）执行的考核标准也应该有所不同，新开辟的市场和成熟市场的指标理应不同，新员工与老员工的工作指标也应该有区别，新老客户的资源掌握不同比例不同，也就需要给予不同的指标和奖励比例，否则考核使得有人笑有人跳，使考核变成了烤猴，绩效管理成了鸡笑管理，鸡在旁边笑而不是杀鸡敬猴了。

对于房地产开发、酒店、建筑的具体考核就不在这里具体叙述，考核的原则就是抓大放小，抓住影响企业效益80%的20%问题、指标，进行考核设计与考核执行就可以了，其余之影响20%效益的80%问题适当放开。

对于考核频率与考核执行。考核频率每月都考核的话使企业疲于考核，每年考核又使企业考核走过场，员工个人绩效考核必须每月考核一次，由人力资源部门进行培训考核，由所在部门进行行为考核。对于工作绩效做考核必须三月一次，有的岗位六月一次。日常考核和行为考核由部门经理执行，人力资源（行政、财务）监督。季度考核必须由部门经理会同财务和人力资源部门共同执行，对于考核结果及时公布。对于考核结果的肯定和奖励也必须相应跟进、兑现。注意奖励的形式多样化。改变认为考核是人力资源部门的事的观点，必须由部门经理唱主角，人力资源辅助、修正，财务部门监督和数据提供数字化的考核。

总之，抓大放小，二八原则。针对企业目前处在发展的初级阶段，是必须认识到也必须清醒的看待和分清执行与被执行、考核与被考核的关系与角色扮演，使考核能达成真证的目的。

浅谈民营企业分配制度

民营企业分配制度在逐渐转变，随中国经济和区域经济的发展，以及劳动力与人才市场的发育与成熟，分配制度逐渐向多元化方向发展成为可能和必然。