目前，酒店经营前景大家都看好，很多在房地产业获得巨额利润的企业，也逐渐转行进入酒店业，认为酒店只要装潢豪华，外表“看上去很美”，建筑高大、气派、地理位置好，就能够赚钱。特别是如杭州这样的旅游都市、上海这样的国际都市，酒店业看上去就是赚钱机器，印钞机。但是，许多人看到的多是假象，对于酒店的经营预期，抱着盲目乐观的态度，对于中国的经济和政策都缺乏应有的全面了解，对于政策的变化、经济的疲软，以及企业在经济疲软下的应变与对策，进入后的退出策略，都没有深入的思考。特别是一些投资2--5亿元的酒店，一旦资金链断裂，将造成巨大亏空，对于投入回报期的预计，投资者对于酒店入住率等因素欠缺考虑，对于单位房价和平均房价将下滑没有足够的预期，总的以不变的价格计算未来的市场购买力，以经济的递增来看酒店行业的发展，是不科学的也是盲目的，对于经济动荡对购买力的影响缺少足够的预计等等，都将造成目前中国酒店业的疯狂进入。在五年后，甚至更短，也许三年后，中国酒店的房价就会大跌，形成恶性竞争。目前在酒店行业协会还没有成为官方协会的情况下，对于进入酒店业的门槛没有设定，谁有资金谁就可以进入，这将成为中国经济的一个定时丨炸丨弹，酒店业将为此付出巨大的学费。像现在的中国彩电、电脑生产业一样。当然，从市场的角度看，这是市场价格理性的必然，从消费者的角度看，是有利益的，但从投资者的角度看，就必须引起足够的重视，值得警醒了，告利润和暴利已经将成为历史。

集团经营的趋势是个必然。

目前，酒店集团经营的企业还不是很多，多是中西结合的经营者搞的“中国特色”的所谓集团管理，实质上，并没有酒店实业作为支撑，多是酒店管理输出企业，依靠管理软要素作为经营资本在市场上寻租，在进行酒店行业的集团管理和嫁接管理，本身没有一套像样的体系作为支撑，多为拼凑型酒店管理体系，并具有严重的水土不服现象。同时，与被委托管理酒店在人事上难以对接、融合，在文化等深层次上难以融合，特别是价值观、世界观，对于员工的看法和对于利润的分配，是难以一致的。另外，任何一套酒店管理模式，只适合本酒店，没有一套适合任何企业的管理模式或方案，没有一套方案或模式放诸四海皆准。所以，酒店管理集团公司的管理输出，在经历过六年左右的市场运作，弊端逐渐被投资者、经营者认识清楚，也将逐渐被市场淘汰，或在市场竞争的过程中逐渐更新自己的管理观念、思想、模式，跟进酒店行业的发展需求，逐渐变更面目和服务形式，这也是市场的规律与必然结果。

控股经营的趋势

作为投资者，需要的是回报，是收益。投资酒店，是个比较周期长的投资项目。如果在投资上占用大量资金，在时间成本、机会成本上都具有很大的危险，在融资和资金时间成本上同时还存在政策风险、政治风险、经济风险、金融风险……资金的时间成本、利息等等将成为进行规模较大的酒店投资的主要风险。在2—5亿元的投资中，工期一般需要2—3年，2—3年后是市场预期一旦发生变化，特别是经济发生变化，酒店投资就将发生巨大的影响，如果导致资金链断裂，导致的结果不仅仅是资金效益的问题，还会牵涉到破产、犯罪等发生。

目前中国集团公司从上世纪90年代中期，在国家大力提倡“强强联合”的政治背景下，已经走过联合的道路，但从经历过的历史来看：强强联合未必强，吻合才最佳！只有优势和弱势互补，才能得到更好的发展，许多强强联手失败的例子足以说明。同时与国外的企业的联合，也因水土不服的问题，文化的问题，导致效益并不是如预期的那么理想。集团公司正在慢慢的退出企业经济合作的舞台，控股企业逐渐进入人们的思想，进驻人们的视线，经营者们开始懂得联合，懂得合作可以赢得更多，在企业与企业之间联合、参股，在行业之间，在上游、中游、下游之间，都开始了联合，从以提倡纵向一体化、横向一体化，到逐渐进行企业之间联合、产业之间的联合，更重要的是企业内部联合，员工与企业之间的联合，经营者与管理者联合，产权所有人和管理者---职业经理人之间联合。中国企业家特别是民营企业家逐渐学会了联合经营，这才是强强联合的道路。在这样的背景下，进行酒店管理集团经营，已经被以往的那些所谓的酒店管理集团搞的乌烟瘴气了，如果还进行酒店集团经营，貌合神离的经营和管理，也必然难以产生预期的效益，进行控股经营，也成为必然的趋势。

在控股经营的经营管理模式里，控股企业给合作方彼此更多的自由和自主空间，在财务上彼此独立，在利润上彼此共享，在风险上彼此共同承担，这样的一个机制，对于企业在经济、环境、政治、政策等不确定因素且自身难以掌控的情况下，具有更多的优势。这些优势，使得活力和动力在一定的经营状况下、一定的历史时期内，都具有其他经营管理不具备的优势。在股份控制比例上，可以根据双方的实际经营管理能力，协商解决彼此的股份占有比例，可进行绝对控股和相对控股或参股经营、管理股、干股等等形式，把公司放置于集体智慧的经营管理中，将企业做成社会型企业，走出家族式或家庭式经营阴影。

融资经营的趋势