果然，教材翻译不到一半，柳依依就发现了问题，她说：“日本引进来的这本教材，培训方法倒是蛮好的，就是案例不符合中国的实际，尤其是不符合像裕丰鞋厂这样的劳动密集型企业”。其实，慕容嘉甲在翻译教材的时候，也隐约感觉有问题，但是什么问题他不能确定。柳依依这么一说，他如梦初醒，没错，就是这个问题：教材水土不服。

两人聚头一商议，最后达成一致：把教材译完再说。

两个星期过去，教材顺利译完了。

“怎么办？”问题越来越明显了，柳依依望着慕容嘉甲问。

引进教材据说花了十几万美元，显然不是两个初出茅庐的人说不行就不行的。而且，教材是Peter Zhang动议引进来的，如果说教材不行，岂不是让他难堪？难道引进之前，Peter Zhang没有审阅过吗？依他的做事风格，不可能不过目。唯一说得通的解释是，这位刚被猎头从美国挖来不久的管理学博士，对中国大陆企业，尤其是像裕丰这样的劳动密集型企业了解不深。管理理论没有国界，但管理是有国界、地域的。在美国、日本大企业行得通的东西，不一定适合中国企业。

慕容嘉甲如此分析，柳依依目光柔柔地望着他：“你是组长，你说咋办就咋办？”

慕容嘉甲两眼空洞地望着天花板，不知所措。

柳依依翘着兰花指，举着签字笔在耳后发根上刮了刮，突然说道：“两本教材中的大部分案例虽然不能采用，但是他们的培训方法倒是蛮先进的。美国版教材注重案例分析，而日本版教材则更加看重角色扮演、学员参与，版本各有千秋。我看，不如这样好了，我们将两套方法进行整合，采用我们公司实际发生的现成案例。这样，教材可用，Peter也没了尴尬，而且案例来自基层，员工熟悉，听起来仿佛就在讲身边的故事，岂不是一举三得？”

慕容嘉甲觉得这个主意不错，赶紧禀报给何处长。何处长笑着拍了拍他的肩，说道：“看来我和peter没有看错人嘛，你们俩的确会动脑子。这正是我和peter想要的，我们引进的是别人先进的方法，而不是陈芝麻烂谷子什么都要。要学会取舍，学会借鉴，教材是死的，人是活的嘛。”

何处长的话让慕容嘉甲和柳依依大受鼓舞。

接下来，柳依依带着慕容嘉甲来到4分厂，引荐他见到人事课童课长和分厂周厂长。他们把来访的目的和希望提了提，童课长和周厂长非常高兴，马上召集中层干部开会，要求积极配合，按照培训处的意见提供案例。

案例接踵而来，会后不到两天就收到近100个。慕容嘉甲和柳依依一个个地审阅，按照紧急度、重要度和扩大倾向进行归类和排序，筛选出10个案例纳入实地考察，走访车间课长、组长，相关当事人，最后敲定出3个工伤案例、2个打架案例、1个自杀案例。

为了使案例培训更加形象、生动、真实、可信，柳依依从车间请来10个个员工，利用下班时间指挥他们扮演相关角色，反复排演，再向何处长借来录像机，将整个事件原影重现、录像，最后剪辑成一个DV短片。

第一次试讲，由柳依依担当培训主持。

慕容嘉甲邀请人力资源部部分同事和4分厂人事课员工充当学员。柳依依先抛出几条讨论规则，如对事不对人、重事实讲道理，取得学员认同后，再播放DV短片。看完DV，她把学员进行分组，就DV重现的事故进行讨论，将结论和意见写在白板上，推选组员进行阐述。赞成的、反对的、中庸的，仁者见仁智者见智，场面非常活跃。僵持不下之时，坐在旁听席上的Peter Zhang、何处长、童课长等领导也被学员拉进讨论中来。60分钟的唇枪舌战，结论越辩越明，最后大家达成共识：如果怎样怎样，类似事件是完全可以避免的。于是，柳依依把学员的共识逐条写在白板上，集体诵读一遍。

此次试讲，学员互动性强、参与度高，气氛热烈，通过彼此辩论，加深了理解，也加深了印象。讨论过程中。虽观点尖锐，但因有约在先，对事不对人，总体上还是比较克制。在主持人引导下，学员各抒己见、刀来剑往，热闹但不混乱。

试讲结束，慕容嘉甲请在场领导和同事发言，结果评价是一边倒的好。

Peter Zhang评价最高，他说：“今天的案例培训，可谓群雄鏖战，有惊无险，效果是值得肯定的。事实证明，我们引进这套培训模式的决定是正确的。案例讨论这种培训方法，在西方发达国家已经非常成熟了，但在国内才刚刚开始。它给学员提供了一个很好的互动交流平台，有意见有看法摆在台面上来讲，有理走遍天下，真理越辩越明，是不是？既表达观点、解决问题，又起到相互学习、相互影响的作用。这种教育培训形式非常好，值得推广。”