计二十六：推动

原文：杨耕喝了口茶，眼睛望着常思，缓缓地说道：“如果一个项目推不动，原因只可能是两个，要么客户没有一个足够‘痛’的问题，要么客户没有一个足够有权力的人推动。我看我们应该往上攻了。”

分析：如果认真审视销售漏斗，就会发现，对大部分人来说，最终漏下来（成功签约）的项目只是一小部分，丢掉的也是一小部分，而大部分的项目都是停滞不前的。销售中最头疼的就是这部分项目了。这种类型的项目又可以分为两个部分，一部分是假项目，由于Sales的经验不足，误把他们当成真实的项目放进漏斗了。第二就是推不动的真项目了。

每个客户都会有问题存在，很多Sales把客户有问题当成了有需求，其实这是两码事，有问题不一定要解决，人们通常更愿意解决那些不得不解决的问题。所以Sales的一个重要职责是扩大问题，增加痛苦。一直大到客户不得不解决为止。只有问题变成迫在眉睫，客户才可能会采取行动。而要做到这一点，最好的工具就是SPIN了。

另一个推动项目前进的办法就是找到有足够权利的人了，在客户角色中，这类人有一个非常有意思的特点，越是高层，越容易发现潜在的风险和潜在的利益。也可以这样说，正是因为他们有这种能力，所以他们是高层。这就为销售创造了契机。即使问题没有迫在眉睫，但是如果有潜在的巨大风险，也很可能让高层形成危机意识。换话句话说，高层的这种预见性和对风险的敏感性是有效推动项目的一个重要因素。

越是高层越容易痛苦，Sales的责任之一就是要学会让客户痛苦。只有这样才能快速地推动项目进展。

计二十七：价值

原文：“另一个是老板看问题的方式。”

朱弘毅解释道，“天下的老板都是一样的，他们最看重的是钱，但是不要误会，我不是说老板都抠门。老板看钱的方式和我们不一样，他看中的是投入产出比，这就是老板之所以是老板的原因，老板对任何花出去的钱，都会扪心自问一句，到底能赚回多少来？所以，我觉得，我们另一个要做的事情，就是让老板在这次软件购买中清楚这个问题。”

分析：朱弘毅的意思是要为老板做效益分析。从而凸显自己可以提供的客户价值。价值这种东西说白了，就是解决了客户的问题后所带来的利益。分以下几点说：

�8�51，效益分为有形效益和无形效益，有形效益就是可以换算成钱给人听的，比如，用了你的设备，节省了三个人力，这个节约就很容易换算成钱来表示了。无形效益是指不容易换成钱的东西，比如品牌提升啊，沟通顺畅啊，身心愉悦啊。

�8�5 2，有形效益对客户的影响要大于无形效益。所以在能算出来的情况下，一定要算出来。

�8�5 3，价值不是仅仅说说就可以的，要有详细的计算说明，懂点财务最好。这样人家才相信。无形效益虽然算不出来，但是也要说的有根有据。不能信口开河。

�8�5 4，老板们之所以买，就是因为价值 > 价格了，不过请注意，老板们衡量价值的标准和你可能完全不一样，而且他们可能还不告诉你。所以，你要搞清楚老板心里的小九九，这样才能提供真正的价值。

原文：杨耕还是觉得不放心，不过前前后后想了一遍，好像也没什么疏漏，也许老马对这个项目真没放心上。不过还是叮嘱道：“老黄，你也清楚，报价这个环节是做项目最难过的一关，大意不得啊。”

分析：销售中，价格永远都是多方博弈的焦点。如何处置这个敏感的问题，以下几条是衡量的依据：

1,最好的报价策略是知道对手的报价和客户的预算后再开始制定自己的报价单。

2,项目的开始，客户会询问你的报价，但是绝不能那时报价，如果客户逼问较紧，可以给一个口头的价格范围，但是不能给出具体数字。

3,要确定好客户可能的询价策略，比如会要求供应商报几次价、价格在选型中的比重等等。

4,任何的报价都要预先留好涨价或者降价的借口，以便为下一步的谈判或者知道对手报价后的策略调整做好准备。

5,任何的预算都是可以突破的，关键是找到客户内部可以突破预算的关键角色。

6,客户心目中的理想价位，往往不是事先设定好的，而是根据几家供应商的报价后确立的。

7,如果你在项目中占优势，不用担心一开始报高价，客户会给你一次调整价格的机会。