那么，选择可靠的婴儿奶粉的品牌标准是什么？关键是乳品产业价值链的定位。凯撒的归凯撒，上帝的归上帝。 在婴幼儿奶粉的所有收入中，属于农牧业部分应该归农牧业，属于食品加工部分的归食品加工部分。就拿雀巢举例子，雀巢是个食品企业，确切地说是食品加工企业，属于食品加工环节，不是农牧业企业。 但是，在雀巢婴幼儿奶粉的售价中，含着乳业农户的收入。 而食品安全从源头抓起，除了水资源安全的前提之外，雀巢首先要保证农牧业阶段的奶源安全，其次才是食品加工阶段的运作安全。 而要实现两者的安全，关键还是两者的利益机制，明确两者的利益。 首先，应该按照不远离市价的水平，从乳业农户手中购买牛奶或者初级奶粉，通过这个方式保证农牧业的收入和利润，也才可能确保奶源的可靠性。 那么，雀巢作为一个综合成本很高的企业，如何实现利润？通过产品创新，卖出更高的价格，并且让全球的客户接受更高的价格，通过这种方式消化自己的成本，创造自己的利润。 只有这样，才能够保证婴儿奶粉产品质量可靠，获得客户的支持，保证企业的持续生存与发展。

而雀巢就是通过产品创新，开始了其发展道路。 19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利•内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。 1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。雀巢集团2007年销售额为6810亿元人民币，净利润为670亿元人民币。其中，大约95%来自食品的销售，所以可以说是世界上最大的食品生产商，而其利润率更体现出雀巢的实力。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，可以说也是“最国际化的跨国集团”。 而雀巢公司最为强大的是产品研发部门，持续创造出新产品，在全球卖出高价，在食品这个微利行业中，获得丰厚的利润。

顺便说一下，在食品加工行业，技术与利润成正比。 其它的世界知名食品公司，也是采取类似的模式，通过产品的不断创新，尤其是婴幼儿奶粉、中老年奶粉、酸奶和特种酸奶等等特色乳品，改变乳品的功能和作用。 比如说，酸奶是比鲜奶更容易保存，而且利润要高出很多的的产品，所以给了跨国公司操作的空间，达能通过酸奶的市场扩张，成为乳业世界第一的巨头。 而越到高端市场，产品的技术含量也就越高。 最令人关注的是，惠氏和雅培这两个做婴幼儿奶粉的知名品牌。 它们本来都是制药公司，但是他们也涉足婴幼儿奶粉。 他们根据医生对婴幼儿的营养需求分析和探索，配制出越来越和母乳的营养接近的婴幼儿奶粉，然后通过专利保护，实现高技术、高价格的婴幼儿奶粉销售。 在这样的技术支持下，奶源的成本已经成为相对次要的因素，它们要找到优质的奶源，当然一分价钱一分货，然后在他们这些高价的优质奶源基础上，配制出适合婴儿营养需求的婴幼儿奶粉。 而且，这些企业在持续地研发与进步，通过一代代的配方更新，让婴幼儿奶粉的营养程度也在持续地升级。

在中国，雀巢苦心经营20年，建立了独特的“公司+奶农”的模式。 根据雀巢的宣传软文，我们可以看到雀巢乳业在中国的运作特点。 在乳制品生产方面建立并实施了全面的质量和安全管理系统。该系统具有4个关键点：与奶农直接交易，不和任何中间商接触；独特的鲜奶收购模式；世界一流的生产和加工；不断采用先进研发技术和安全标准。在这4个关键环节中，有两个与奶源收购有关。这样的模式对确保高质量的最终产品至关重要，有效地确保了整个供应链体系的可追溯和问责。 雀巢的双城市奶区面积3000平方公里（双城市的行政面积），共有78个收奶站，奶区奶牛存栏20多万头。 双城雀巢有限公司的鲜奶采购及农业服务部负责整个鲜奶供应链的管理，包括质量、奶户、奶站、运输等。下设奶区主管、质量主管、技术支持主管、后勤及行政管理。奶农可以获得雀巢公司提供的持续培训、技术支持和技能发展———从奶牛的选择、优质饲料、喂养技术、疾病预防、挤奶、存储和运输到将世界一流的标准和流程引入当地社区，所有这些确保了高质量的牛奶生产，并促进了当地奶业的发展。仅培训一项，在过去20年中，雀巢每年为奶农提供300多场次的不间断的免费培训。通过这种方式，提升奶农的养殖技术，保证牛奶的质量。

另外，雀巢建立了独特的牛奶收购模式。 首先，先进的电脑信息管理系统被应用在雀巢的牛奶收购模式中。在这个系统中奶站启用自动刷卡交奶系统，把所有奶户和他们饲养的奶牛纳入计算机管理系统，奶户向奶站交奶前首先要申请注册，奶农得到奶户号后，雀巢公司与奶农签订收购合同，包括质量要求、价格体系、付费方式及奶牛养殖培训等。每位奶农、每头奶牛和每批鲜奶的信息，在从取奶、运送到生产的全过程中都被跟踪管理。在这个模式下，任何一批收购的生鲜奶都需要先通过酒精试验，对生鲜奶中多项指标进行一系列严格的质量检测。每次交奶都要取样，然后才被密封送走，再由财务部门按奶户的交奶量计算奶资。为了确保奶源的新鲜度，奶站的位置距离奶农家均不超过1小时路程，所有这些奶站都由雀巢投资并由雀巢培训的工作人员管理。 通过这样的方式，雀巢从收奶到奶粉上超市的货架，形成一个完整的闭循环系统，雀巢奶源受到外界其它污染的可能性很小。

在质量控制方面，雀巢公司采取了如下方法：首先是奶站质量控制。牛奶在奶站先进行酒精试验和密度试验等快速检测，确保其新鲜及基本成分正确。然后对每次交奶都取样来全面检测质量和进行质量跟踪。此奶样将由公司的取样人员用冷藏车运回公司化验室进行检测，然后由公司财务部根据质量情况计算出奶资。取完奶样后，奶户的交奶量通过称量后被记录下来。其次是运输过程的控制。公司派槽车到奶站拉奶，奶站工作人员首先检查槽车铅封是否完好，以防止槽车在装奶前受到污染。检查合格后，装奶并用奶站特有的铅封再次封好。在工厂及奶站都严格检查铅封状态并记录、存档。最后是奶槽车到厂后的质量控制。奶槽车回到工厂后，首先要检查铅封是否完好，然后取样进行一系列检测实验。只有全部检测项目完全合格后才能用于生产加工。另外，对于鲜奶中的农残、黄曲毒素、重金属、微量元素、维生素等也要按照公司制定的质量监控计划进行定期检测。对于各别掺杂使假或因过失交了被抗生素污染的牛奶的奶户，公司有严厉的处罚措施。若奶户一年内有3次掺假行为，雀巢公司将终止与其签订的收奶合同。 这些持续的严格措施，对奶牛形成强有力的约束，保证了雀巢乳制品长期的质量可靠性。 这在平时似乎看不出来，但是当三聚氰胺事件爆发后，人们才发现雀巢的所有行为都是有价值的。 这也一举扭转了当时雀巢奶粉碘含量超标之后，给整个雀巢的品牌形象的影响。

那么，反过来看中国的“大品牌”乳业企业的行为特点。 根据中国奶业协会理事王丁棉的测算，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环的成本比例为6∶3∶1。 但是，他在几年前的测算中，整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5。 到2008年底，个比例还在恶化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！ 那么，因为利益驱动，过去10年，蒙牛、伊利等乳制品企业，在奶源建设的投入上最多在3亿元左右，而在营销和生产基地的投入上，两家企业均达到了百亿以上。根据“要市场，不要牧场”的发展模式，由于难以控制奶源质量，蕴含着巨大风险，直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。 同时，高额的利润回报，让企业继续加大市场推广费用和广告费用的投入，“市场推广费用”与“牧场建设投入”差距越来越大。 根据蒙牛年报显示，其2004年的广告宣传费用占销售收入的6.3%(4.5亿元)，2007年，这一比例上升到了7.2%(15.35亿元)。2008年上半年更是达到了9.2%(12.6亿元)。 而且，根据蒙牛2008年中期报告显示，包括广告费用，蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿，占集团销售收入16.7%。广东的奶粉生产企业雅士利，同样采取了蒙牛的“大跃进”式的发展模式。2002年雅士利才进入乳品行业，但是仅仅6年时间，就成为了一个销售近20亿元的大型企业。2003年，雅士利分别在黑龙江和山西建立生产基地，均没有自己养一头牛。