这也有点难为林总，40多岁的人，而且搞了20多年的技术，特别爱钻牛角尖，注重点的思维，缺乏线与面的系统思维，要他像二三十岁的人一样爱学习，要改变其思维模式，其难度无异于“蜀道之难”。不管怎么样，没改变老板的思想，李卫这个总经理还是有一定的责任，这份工作也给李卫带来一个反思：在企业变革中，80%的人思想改造过来了，老板的思想如果没改造过来也等于白搭，改造老板的思想是一门新的课题，值得经理人好好琢磨琢磨。
如果做好了以上几点，李卫能不能和利风共同成长，李卫也不敢肯定，或许可以合作的时间更长些。但这几点肯定是自己没做好的，做好了的话，或许成功的几率会更大些。可惜这世界没有如果，如果时光可以倒流，这个世界上的人90%以上都可以成为伟人。
李卫相信，付出总有收获，自己收获了经验，有成功的经验，也有失败的教训，之后用人、做事都更有把握了，心态也容易平衡了。
第十七章、第三只眼看私企变革
想变也得变，不想变也得变
回忆自己一年来的变革经历，李卫真是百感交集，开心、快乐、伤感、遗憾，酸甜苦辣咸什么滋味都有。现在跳出经理人的本位主义，尽可能理性地站在第三者的角度看待和评价私企改革，也可以站着说话不腰疼了。
看看下面这些资料，就知道中国的私营企业已经没多少优势可言：
资源：中国每单位GDP能耗是世界平均水平的3～4倍，是日本的11.5倍，美国的4.3倍，德国法国的7.7倍。纯粹是一种对资源的掠夺性利用。据统计，我国2004年发电量比2003年增长了14.9%，而我国2004年经济增长率为9.5%。2004年中国消耗了全球8%的石油、10%的电力、19%的铝、20%的铜和31%的煤炭，然而中国GDP总量仅占世界GDP总量的4%。4%的GDP消耗了世界10%的电力，这些数据无疑说明，中国正在走一条重化工、高耗能的经济之路。如果再按照高耗能、粗放式的方式扩大生产，全世界的能源也难以维系高速运行的中国经济快车。这种高耗能的生产方式，自然造成珠三角和长三角的拉闸限电，铜、铝、石油等原材料价格大幅上涨。而且，能源的供应增长是非常有限的，将来有钱都可能难以买到这些原材料，上个世纪80、90年代能源低价的终结时代已经到来。2005年底和2006年初铜、铝价格的大幅上涨，导致购销倒挂，造成大量江浙中小企业倒闭就是明证。
市场机会窗：现在的产品，利润率比上世纪80、90年代呈直线下降趋势，以前的产品500%的利润率也没有什么稀奇，现在10%的利润率都让大家笑开颜，80年代是往筐里装石头，空间非常大，随便办个企业利润就滚滚而来；90年代是往筐里装碎石，也有相当的空间；现在是往筐里铺细沙，市场有空间，但是整块的大空间已经没有了。产品机会窗的时限性将越来越短。
员工工资：中国的企业还陶醉在剩下的一个梦幻泡泡中，即中国工人的工资有优势，同样有一组数据，中国企业的生产效率是日本的1/10，是印度的1/3，按道理人与人之间的效率差距不可能有11倍，其实这些都是日本企业管理创新所致，现代工业工程、供应链、精益生产、TPS、准时制生产、6∑，使欧美日这些企业的效率大幅提高，而我们很多中小企业还处于原始社会刀耕火种时代。随着能源优势的终结，只怕中国工人工资的这个优势也会在5～8年内终结，现在珠三角和长三角的民工荒已反映出这个问题。而且，资本是流动的，中国的工人工资一旦使成本大幅增加，外资企业可以投资到印度、越南等国家，到时Made in India的低价产品就大幅冲击着中国市场，中国企业的生存空间更小了。李卫估计，未来5～10年是大量中小企业倒闭的高峰期，再不实行管理变革的企业，基本都要被淘汰，形势非常严峻。
刚才是从宏观的数据进行比较，现在再从三个微观的企业指标对比一下国内外企业的管理水平：
品质：欧美日很多企业的品质水平，几个PPM的不良率，即百万分之几的不良率，而中国的企业，百分之几甚至百分之十几的不良率非常普遍。
成本：当欧美日等企业实现零库存时，中国的企业呆滞材料、半成品、成品将公司的利润吃个精光。
效率：连华为这种中国王牌企业，在重整供应链之前，订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上，其人均效益只有Cisco、IBM的1/3～1/6，实施了ERP、IPD、ISC后，到2004年，其人均效益也只有IBM的1/2.5。其他的企业更是可想而知，和华为比起来差十万八千里。
其他的指标就不用比了，要比十几页都列不完。企业还不变革，只有一条路：等死。
李卫接触过一些老板，发现一些老板还在睡大觉，缺乏危机意识，躺在以前的功劳薄夸夸其谈。上世纪90年代的成功让他们过度自信，多年的成功让他们对当今飞速变化的外界环境缺乏敏感性，他们认为上世纪90年代他们在这种宽松的市场环境下能成功，今天也一定能成功，这些企业注定很快会被淘汰。
还有少部分老板，想变革，但看到变革成功的企业不多，变革的风险性太高，不变革等死，变革找死，还是采取保守治疗，不变革也许还能熬个三五年，变革也许一两年就完蛋了。
还有一些老板决定变革，但他们考虑的因素很多：
公司的现状采取什么样的方式变革成功率最高？
变革，选谁来变革？这个人可靠吗？忠诚吗？品德好吗？能力如何？有没有必胜的把握？
万一变革失败怎么办？我十几年的打拼就化作泡影，就喝西北风了,而职业经理人拍拍屁股就走了。
如果变革成功，那个总经理把我架空了怎么办？会不会到时他掌握了公司的客户资源，带领他的那帮手下，自己也去开一个相同的企业，那我岂不是多了一个强硬的竞争对手。
……
中国的老板，在中国这个计划经济与市场经济过渡的空间，凭着对市场的敏锐、冒险、吃苦、执着的精神成就这翻事业，在这个创业过程中，也见过很多社会的阴暗面和各种各样人性的劣根性，因此，疑心病都比较强，防人之心不可无，产生这么多疑问实属正常。
笔者将在后面第八节的《如何变革，如何多赢》章节中将对这种情况一一进行剖析，并提供一些参考方法。
外儒内法的致命缺陷及对老板们的影响
中国的中小企业为何难以做大做强，社会学家、经济学家、管理学家从各个角度进行了分析，很多人不约而同把矛头指向了儒家思想，对儒家思想大肆批判，认为儒家思想的人情管理是导致中国企业长不大的根源，认为中国如果传下来的是法家思想，中国的中小企业会像西方一样蓬勃发展。
李卫并不是儒家的Fans，李卫一开始也认同这种观点，后来有一个疑问在李卫脑中始终挥之不去：
日本、韩国、中国香港也是崇尚儒家，而且对孔孟几乎是顶礼膜拜的地步，为什么能产生这么多大企业？日本很多大企业的总裁要求中高层学习四书五经，松下、三星公司等，便是以儒家文化作为其企业文化的主体，造就企业与员工之间，员工与员工之间一种互相信任，互为依托，共同生存的关系。海尔的张瑞敏对儒家思想也是非常崇敬，为什么海尔能发展到这么大？看来儒家思想绝对不是影响了中国企业做大做强的主要因素？肯定还有别的因素！
这个疑问一直盘绕了李卫大半年而百思不得其解，李卫离职后专门研究了一番，终于解开了这个疙瘩：原来根源出在韩非子的法家上面。