习惯性力量的天然抵抗不久便即到来。作为项目总监的朱立南当日管理联想十数个部门，无暇渗透到ERP的推进中，副总监龚国兴在推进中则遇到极大之困难，尽管整个联想都知道她是柳夫人，但习惯性力量依旧不买她的账。
朱立南“琢磨来，琢磨去”，终于想到了解决之道。他决定到业务部门找一个执行能力既强说话又有分量之人强势推动ERP实施，“尤其是把原来的负面因素当成积极因素”。他找到了王晓岩，后者亦有此意，然而杨元庆却始终不同意，王晓岩是其能将，彼时他又正值用人之际。
朱立南知道杨元庆是安徽人，他便在深圳专门请杨元庆吃安徽菜。他跟杨元庆推心置腹地谈了一次。“我说无论如何你要支持我，这件事情你不能不支持，我们俩处得还不错，所以被我真情打动了。王晓岩来了以后马上就不一样了。所以我最得意是挖王晓岩来，真正的ERP项目总监是王晓岩。”
王晓岩回忆说，她曾经告诉朱立南：“元庆可能不会轻易放我。他说这事由他来策划。也不知道朱总怎么去策划的，反正元庆给套进去了，其实元庆不是特别心甘情愿。”王晓岩不知道，朱立南用一顿安徽菜就解决了杨元庆。
如今身为联想集团副总裁的王晓岩在1998年便已洞晓ERP内涵，尽管没有参与ERP项目前期决策，却依旧不折不扣地实施着。她后来说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”
王晓岩觉得自己特别擅长做ERP项目之类的事，她相信自己的思维模式“很善于在错综复杂中挖出重点东西来”，而且也有能力将这个“重点东西”用柳传志能听懂的语言介绍给柳传志。
“我只是抓住了主要矛盾，而且在主要矛盾该解决的时候解决了。ERP上线不能求100分，原来ERP推进时，总是说不做到100%就不能往下一步走，可是谁都不知道100%是什么样。我知道我们企业面对的问题是什么。我要看清楚方向。”
ERP项目组成员来自各个部门，王晓岩要整天哄着他们干活。那是一桩辛苦的差事，有人忍受不了就撂挑子。等到王晓岩建立起信任和权威，她就顿时严厉起来，仿佛变了一个人。很多人替王晓岩担心，因为他们觉得ERP“可是要命的事”，他们担心她在联想的良好业绩记录里突然多了一个败笔。她自己倒不介意。
她猜测柳传志推行ERP之动机，不过因为联想账算得太慢又老是出现误差。其实经营企业就是算账，“老板的需求就是这么简单”。她说：“让老板真正知道，就像一个人一样，没有ERP你虽然有一个很好的大脑，但是你的眼睛是瞎的，耳朵是聋的；虽然你有嘴巴，但是你发号施令可能是错的。因为你没有看到整个数字核心系统，你要数字核心系统放在神经中枢里面，你的决策才是科学的。”
SAP曾在很多中国企业里推行过其ERP系统，但联想是罕见的成功者。王晓岩相信联想文化是成功的动力。“比如说我们动过组织，动过流程，根本没有像在其他企业里遇到那么大障碍。联想就是两年一大变，一年一小变，柳总说折腾惯了，改一点对联想不会伤筋动骨。”
1999年1月26，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态。3月最后一天，咨询顾问与联想ERP项目组共同提交了第二阶段交付成果报告，才标志着目标确定阶段正式结束。
王晓岩在4月初成为替代朱立南的项目总监，她被要求投入50%以上的时间，增加对项目的推进力度。她在5月带领人马到处巡回演讲，试图改变子公司对ERP项目不了解、不认知的现实。
那个月，在联想集团助理总裁以上干部和项目组动员会上，柳传志以一段媒体报道为引子：“（联想ERP项目）实施到年底，就会发现，旧的已破，新的难立，媒体跟踪，苦不堪言……”他一字一顿地念给全体干部听，他激动地再次表达了联想必须将ERP做成的决心。李勤则代表执委会决定，如果ERP做不成，从执委会开始，各级干部都要受到处罚，扣奖金、扣工资、甚至降职处理。
寻找突破口(3)
媒体压力和习惯性势力的反动使柳传志痛下决心，他的怒气产生强大震撼不可避免地使那些人惊惧，“促进了高层领导和子公司对ERP项目的关注和投入。”
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。5日早9∶00，李勤、朱立南、王晓岩举行了简短的ERP上线仪式。2月14日，联想ERP系统正式独立运行。“业务的顺利进行和财务结账的结果与预期相符标志着ERP系统上线的成功。”
在一份138507字的ERP的总结报告中，那些在辛苦中熬过一年半的人说：“2月14日，参加ERP实施的每个联想人都忘不了这一天。”
王晓岩后来觉得联想上ERP系统是柳传志对管理的认识：“柳总很奇怪，联想其实不是很张扬，特别是ERP这样的事，还没做成就开发布会，还大规模实施。当时也问为什么，柳总说不做ERP等死，做了ERP，做不好，可能是早死，死得更快，做ERP必须做成，就是在悬崖边上，联想没有退路，只能成，不能败。上ERP的企业，不管怎么样，它一定会遇到困难，关键是领导者的信念、信心。”
ERP使王晓岩得到很多，其中有赞美和掌声，也有怨恨和口水，是其“心灵路程上很痛苦的一件事”。ERP刚上线不久，王晓岩特别怕别人提到ERP，他们总跟她说：“连保安今天说那事做不好都会说：都是ERP给闹的。”她回到“电脑公司”，每次开总裁室会议，都怕听到ERP这个词，因为她知道“绝对不会有好话，什么事都说是ERP上线造成的”。半年之后，一切都改变了，若是王晓岩提出撤除ERP系统，那她一定会像ERP刚刚上线时一样，成为整个联想的敌人。
心理学家调查的结果是，一种变革出现时，拼命反对和拼命拥护它的人，各占5%，一般反对和一般拥护的各占25%，无所谓的占40%，然而一旦变革发生动荡，那些无所谓的人便会投靠反对者的队伍中。
ERP刚上线，王晓岩觉得所有人都以她为联想罪人，等到ERP实施成功，她则又成为联想功臣。2001年秋天联想已经完成分拆，那时候很多人才真正理解ERP到底为联想带来了什么。他们那时候才相信，信息化是联想的竞争力之一；联想不再是“土八路”，而是正规军了，不再靠鸟铳打仗，而是装备了真正的冲锋枪。
“柳总也好，元庆也好，都是希望看到企业问题在哪儿，好找出解决方案，”王晓岩说，“等于假如你现在你觉得你胖，但是你不知道你到底体重多少，你也不知道你采取的方案是不是起到了减肥的作用。怎么办呢？其实ERP就是那个体重计，你到底比标准体型胖了多少，你知道了，你就开始采取措施。”
王晓岩总是担心人们将ERP理解为官僚化的、死的系统，而非有生命力的管理思想。她说：“它是大量的参数。简单一点说，它是布料，它不是成衣。ERP本身做出衣服合不合适，是你裁缝的本事。裁缝就是管理者，别指望拿来布料就漂亮了，但是没有布料不行。”
外界很少知道ERP到底为联想带来了什么，但数据可以说明一切。在一项关乎未来的斗争中，柳传志赢得了观念，王晓岩赢得了信任和权力。他们永远也赢不了时间，但奇怪的是，他们真的曾与时间较量，并且将时间牢牢控制在手中。
作为一个承前启后的行动，联想推行ERP为其成长赢得了空间。我们今日很难判断ERP到底能够为联想带来什么，但几年来ERP为联想节省的近10亿资金却使联想有实力面对足够芜杂的历史局面。照这样的逻辑推衍，则ERP虽未达到设计时尽心竭力的完美，却至少在今天被证明发挥了功效。
就在ERP推进的时候，柳传志开始策划一个惊天动地的行动。多年后，他依旧觉得自己将联想集团分拆的行动是一个伟大的创举。这个创举解决了杨元庆与郭为的冲突，曾一度被认为是“完美分拆”，直到杨与郭重新面对各自的难题。
【注释】
［1］《中科院党组扩大会议审定试点实施纲要，联想集团与计算所的整体改革成为1998年试点工作的重点》，《计算所改革工作简报》第三期，1998年8月27日。
［2］参考《将ERP进行到底》，联想控股公司ERP项目小组。
［3］联想档案，A01-1998-5-22。