“李总原是中国银行营业部的总经理，北京联想的人民币贷款都由她批准。她是个女同志，50多岁。1988年公司小的时候来访问过一次，现在回忆起来，她说：‘当时你们的规模非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带她（我）到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……’听了李总的话，我一个感觉是，这是我们自己信心的体现，尽管当时很小，但一定可以办大；另一个感觉是，从11个人、一间传达室发展到当时的规模已非常之自豪。今天我们的感觉反过来了，我们反而觉得公司很小，在同国外大公司竞争时，就像一叶小舟在大海中航行，随时会遇到风浪，心中不踏实。事过境迁，感觉截然不同，说明我们的目标真是变了。”［9］
柳传志的目标已经改变。他一再修订联想的“2000年之梦”，不再以当初的亿美元为目标，而是变成20亿美元，如果不是为自己留一点余地，他甚至想变成30亿美元——事实上2000年联想营业额的确超过了30亿美元。他告诉他的部属，20亿美元相当于当日的10个北京联想，那就需要10个能管理北京联想的总经理。他要求他们以最快的速度成长，否则20亿美元便是纸上谈兵。
他相信他们可以帮助他完成20亿美元的联想局，尽管他要面对来自各方的压力，尽管所有媒体记者都诘问他“联想还能撑多久”，尽管倪光南依旧锲而不舍地告状，发誓要把他“送进监狱里”……
他已经为联想确立了三个利润支柱，这就是后来路人皆知的微机、代理业务和系统集成。后来有人苛刻地评价联想为“攒机商和二道贩子”，正是因为它的微机与代理业务的快速成长。
他开始要求那些年轻的“领军人物”们要“想着打，不要蒙着打”，也一再强调他几年前就提出的“跳出画面看画”。他不相信《红顶商人》中所描述的胡雪岩，不再相信文人所安排的巧合与浪漫设计。他相信管理的力量。
在后来的多次描述中，柳传志都将管理作为联想的“核心竞争力”。现实尽管如此，却使听者感到虚空。事实上，20年来联想最大的成功就是它的学习能力，就是它锲而不舍的坚持，就是它身上的中国智慧，而这一切都与它的领袖身上的个人品质不可分割。
他们一代人对共和国有着特殊的情感，柳传志总是说：“我们这代人是解放前出生的，知道受人家欺负的滋味不是好滋味。”“你们大家爱看足球，真正爱球本身吗？球本身是一回事，同时要看中国人赢，中国人能不能在世界上占点地位，无非是这个。联想想干什么？联想就是想做这些事情。”
他总是觉得，他们经历了无产阶级文化大革命，丢失了时间的钥匙，现在钥匙在自己手中，却感觉到时间流逝如飞。他们的梦想就是联想，但他们要同时间赛跑，才能抓得住联想的命运。他们是宿命的一代，悲剧化的一代，然而正是他们为中国带来了无数的Legend。
破局
1996年6月，有不少风险投资公司约柳传志聊天，为他分析IT业的产业链和联想应该在产业链上占据的位置，以及联想怎样做才能与其他环节配合得更好。他们承诺柳传志，如果联想做到了，他们就会把大把大把的钱投进来。
柳传志很兴奋，他后来说：“这件事确实会让大家感到高兴，我们一边说着自己小的同时，我们真的要扬帆远行去做更大的事！”
4个月前他还没有这样的底气，那时候分公司又出了大事，南京一位叫杨健的年轻人“在南京分公司负责的时候自己出了很大的问题，到分公司管理部后自然会出毛病。他的前任也有问题”。［10］传说中，杨健当日被柳传志和李勤当作“领军人物”进行培养，其犯事使柳传志与李勤倍感挫折。
柳传志说起他与李勤一起到分公司考察，发现分公司的办公条件与办事方法都与总部有极大之差别。“主要是因为我们既没有给分公司作为主力军的责任，也没有给它这样的装备……我们实际有钱就是不敢往里面投，这就是先有鸡，还是先有蛋的问题。你做不好，我不信任你；你越不信任我，我越做不好。根在哪里？根在我们。”［11］
他说他们一直在孜孜不倦地追求“信”，希望领导、员工和用户信任他们。他说联想在银行的贷款全部靠信用贷款，北京联想的额度是亿，香港联想的额度是14亿，不需要任何抵押，是其他公司享受不到的待遇。这一切全部是靠按期给银行还每一笔贷款赢得的。
比起两个月前，柳传志已经底气十足。自从1995年11月2日联想推出中国第一台基于奔腾Pro处理器的“奔月”电脑后，联想的计算机产品已与世界同步。那是全世界第一批问世的奔腾微机，联想“奔月”的发布与英特尔在美国推出芯片同时进行。半年后，1996年5月22日，联想推出了第一台自有品牌的笔记本电脑。这一切都使联想赢得了破局的资本。
决战(5)
春天时联想已经降低了微机价格。在刚刚进行第二次微机降价行动中，柳传志分析联想微机两次降价是否会把联想拖垮，他自然给出否定的答案。他还告诉媒体，联想这种高科技企业在中国充满了生存空间。
第一次降价，联想微机事业部两个月卖了超过万台电脑，月利润超过930万。柳传志不太相信，特意问其中有没有以前的递延利润，结果发现只是当月利润而已。他顿时兴奋起来，说“这不是实力的体现么”！
在1996年，联想先后6次率先降低电脑价格，其推出之“万元奔腾”使家用电脑彻底告别“奢侈品”行列而成为生活必需。“万元奔腾”的能量不可估量，其以急风暴雨的势头超越了IBM电脑，使联想确立了自己在中国电脑市场上的领先地位。联想那一年12月6日发布消息称：
联想微机销售万台，位居中国台式机市场第一，市场份额达；第二年3月，IDC公布，联想电脑在1996年以10%的市场占有率位居国内市场首位，联想自己公布的数据则为。联想赢得了一场决战。
在1996年夏天，柳传志曾踌躇满志地讲：“我们也要打到外面去，如此你来我往，起码比完全被压着打要好嘛！并非每个企业都能奢谈发展民族工业……第一要有机制，有了机制才能提到志向，然后还要有好的战略。在电子行业中，与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等等，都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好的企业，这是大家的榜样，也是同我们并肩作战的盟军。我们联想，自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次，微机降价竞争中的成功，确实令我们大为兴奋。”
杨元庆在记者招待会上说，联想的狂飙猛进是一种实力的体现，说不仅是联想，其他各大公司，像长城、方正都联手降价，这是民族工业的胜利。柳传志评价道：“我想这话说得非常之好，因为这是实力的竞争。若没有以前的管理，我们能有今天吗？若不是每个部门、每个员工对自己的工作特别清楚，特别有把握，特别有积极性的话，我们能做得这么漂亮吗？做不到。”［12］
在北京，柳传志的确应该意气风发，国务院副总理李岚清1月9日专程到联想考察，勉励联想要勇于争创世界一流。一个星期后，柳传志被评为“全国商界十大风云人物”之首。
3月14日，联想集团公司召开董事会讨论公司领导体制调整，做出决定：所有权与经营权进一步分离；让更多的年轻干部承担重要工作；调整领导体制有利于促进管理的规范化；对退居二线的老副总裁和对公司做出贡献的骨干的待遇和工作妥善安排；核心组定名为执行委员会（下属于董事会），由柳传志、曾茂朝、李勤三人组成，柳传志任主席，具有最终决定权。［13］
4个月后，计算所与联想集团签署了“关于设立联想集团公司的投资（入股）协议”。这是一份明确责权利的协议，是一场利益博弈。在这场利益博弈中，联想得到了自己一直想得到的权利，在“拐大弯”的路上又前进了一步。
在7月30日Internet接入工程完成后，9月8日，联想集团迎接了宏总裁施振荣，第二天就与宏联合推出了“全民电脑”双子星系列。在接下来的几个月中，造访的客人还包括东芝株式会社社长西室泰三和英特尔副总裁奥特里尼。
联想已不再是被跨国巨头们冷眼相看的小角色，它开始成长为一位让跨国巨头们感到压力的大人物。柳传志已不再是没有资格朝拜跨国领袖的小企业家，他开始获得与他们平等对话的资格。尽管在香港，他依旧要面对无穷压力。
在北京，在春节晚会上，李勤得意洋洋地演讲：“1996年的大好形势，使我们兴奋，使我们浑身发烧。最近的超负荷工作加上发烧，把柳总和董事长的嗓子都烧哑了，只好由我来代表柳总讲话。形势这么好到底表现在什么地方呢？从经营情况看，截止12月底，贡献利润亿，提前一个季度200%地完成了全年利润指标，比去年增长了150%；经营收入达到40亿，比去年增长130%。”